Exit-Bereitschaft und Vorbereitung

• Eine Bestandsaufnahme vor dem ersten Bolt-on erkennt die Zersplitterung der Plattform, solange sie sich noch beheben lässt, und nicht erst, wenn sie sich für die restliche Haltedauer im Operating Model verfestigt hat.
• Umsatz- oder EBITDA-Zahlen in einem unaufgeforderten Übernahmegespräch preiszugeben, bevor ein NDA unterschrieben und die These des Käufers verstanden ist, bleibt der häufigste erste Fehler auf Verkäuferseite.
• Bei Haltedauern von inzwischen durchschnittlich sieben Jahren und Einstiegsmultiplikatoren nahe dem 11,8-Fachen des EBITDA bewerten Käufer die Beständigkeit selbst. Daten zu Kundenbindung und Workflows müssen deshalb schon Jahre vor einem Verkauf sichtbar sein.
• Wachstum, das sich nicht auf eine konkrete operative Entscheidung zurückführen lässt, übersteht die Due Diligence nicht, denn eine reine Ausweitung der Multiplikatoren trägt keine Equity Story mehr.
• Umsatz, der sich auf wenige Kunden konzentriert, wird im Verkauf deutlich abgewertet, besonders wenn der Gründer die Beziehungen persönlich hält. Das gilt selbst dann, wenn das Geschäft dahinter stark ist.
• Eine Exit-Planung, die zwei bis fünf Jahre vor dem geplanten Verkauf beginnt und auf weniger Abhängigkeit vom Eigentümer sowie planbare Umsätze zielt, macht ein Unternehmen in der Regel profitabler, ganz gleich, ob es jemals verkauft wird.

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Dealstrukturen: Buyouts, Bolt-ons und Verkäufe zwischen Sponsoren

• Die Buyout-Aktivität in Großbritannien verschob sich deutlich vom Zukauf hin zum Zusammenbau. Im ersten Halbjahr 2026 kamen 797 Buyouts zum Abschluss, davon 602 Add-ons und damit 11 Prozent mehr als im Vorjahr, während neue Plattforminvestitionen auf nur 195 fielen.
• Die Mid-Market-Daten von KPMG zeigen dasselbe Bild: Bolt-ons machen inzwischen 62 Prozent der Deals aus, nach 56 Prozent ein Jahr zuvor.
• Strukturen für Management-Buyouts verbinden meist eine geringe Beteiligung des Managements mit hoher Fremdfinanzierung und der Unterstützung von Private Equity. Malaysias Beschränkungen nach Section 123, das Vermögen des Zielunternehmens zur Besicherung der Übernahmefinanzierung einzusetzen, zeigen jedoch, wie stark lokale Regulierung dieses Modell weiterhin prägt.
• Eine neuere unabhängige Buyout-Struktur erlaubt es Eigentümern, gegen das eigene Unternehmen Fremdkapital aufzunehmen und den Anteil eines Private-Equity-Partners zu übernehmen. Damit entfallen die Rückbeteiligung am Eigenkapital und die Earn-outs, die einen klassischen, von PE geführten Deal begleiten.
• Eine Mehrheitsbeteiligung an einer führenden unabhängigen Apotheke für seltene Erkrankungen wechselte in diesem Zeitraum von einer Sponsorengruppe zur nächsten, wobei der Verkäufer Eigenkapital weiterrollte statt vollständig auszusteigen.
• Ein von Operatoren geführter Buyout eines Lebensmittelvertriebsunternehmens, das später mit einem zweiten Zukauf zu einer gemeinsamen Plattform verschmolz, ging wenige Jahre nach dem ursprünglichen Deal an einen neuen Sponsor.

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Haltedauer und Liquiditätsrückstau

• Der Rückstau im Private Equity umfasst inzwischen rund 33.000 nicht verkaufte Unternehmen im Wert von 3,8 bis 4 Billionen Dollar. Bain schätzt, dass der Abbau bei den derzeitigen Exit-Raten neun Jahre dauert.
• Die mediane Haltedauer der erfassten Buyout-Beteiligungen stieg von 3,2 Jahren in den Jahren 2020 und 2021 auf 4,51 Jahre in den Jahren 2024 und 2025, während der Anteil der Exits mit einem Multiplikator von mindestens dem Dreifachen von 35 Prozent auf 28 Prozent fiel.
• Mehr als 1.800 von Private Equity gehaltene US-Unternehmen befinden sich inzwischen seit neun Jahren oder länger im Portfolio, und 2025 war das erste erfasste Jahr, in dem Buyout-Exits unter den Bewertungen lagen, mit denen Sponsoren sie in den Büchern führten.
• Die Exits im US-Private-Equity fielen im zweiten Quartal 2026 auf 102,6 Milliarden Dollar und damit 46 Prozent unter das Vorquartal. Verkäufe zwischen Sponsoren gaben um 57 Prozent auf 24,5 Milliarden Dollar nach, der niedrigste Quartalswert seit mindestens zehn Jahren.
• Ein Verlust von 5 Milliarden Dollar bei einem jüngsten großen Buyout gilt in der Branche als Bestätigung, dass Renditen heute von dem während der Haltedauer aufgebauten EBITDA abhängen. 13.325 US-Portfoliounternehmen sind weiterhin unverkauft, bei einem Rückstau von elf Jahren.
• Weltweit investierte Private Equity im ersten Halbjahr 2026 eine Billion Dollar in 9.294 Deals, während die Exits zur Jahresmitte bei 1.315 lagen und damit deutlich unter den 3.646 des gesamten Jahres 2025.

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Secondaries und Continuation Vehicles

• Sponsoren, die vor einer dauerhaften Bewertungslücke zwischen den Erwartungen der Verkäufer und der Zahlungsbereitschaft der Käufer stehen, greifen zunehmend zu Continuation Vehicles, Rekapitalisierungen und Teilverkäufen, statt auf einen sauberen Exit zu warten.
• Continuation Vehicles stiegen von 2,7 Prozent des Exit-Volumens im Private Equity im Jahr 2020 auf heute 8,1 Prozent, und von Managern geführte Secondaries erreichten im vergangenen Jahr 106 Milliarden Dollar. Diese Größenordnung hat eine förmliche Untersuchung der SEC dazu ausgelöst, wie solche Vehikel bewertet werden.
• Die Fondsgrößen bei Secondaries sind auf den größten Plattformen stark gewachsen. Der jüngste Secondaries-Fonds von Ardian erreichte 30 Milliarden Dollar und ist damit größer als der bislang größte klassische Buyout-Fonds.
• Ein Staatsfonds bereitet den Verkauf von Anteilen an mehreren großen Buyout-Fonds über 1 Milliarde Dollar vor, den zweiten Verkauf dieser Größe binnen zwei Jahren, neben einer separaten Veräußerung im Private Credit über 2 Milliarden Dollar Anfang dieses Jahres.
• Das weltweite Transaktionsvolumen bei Secondaries erreichte 2025 mit 240 Milliarden Dollar einen Rekord, fast 48 Prozent mehr als im Vorjahr. Die Dynamik im Jahr 2026 lässt jenseits der Secondaries eine tertiäre Kapitalebene entstehen.

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Die namentlich genannten Mega-Deals des Zeitraums

• Silver Lake und der saudische Public Investment Fund schlossen ein Take-private von Electronic Arts über 55 Milliarden Dollar ab, den größten jemals erfassten Leveraged Buyout in bar. Der PIF hält dabei 93,4 Prozent des gemeinsamen Eigenkapitals.
• Permira verkaufte BioCatch für 2,4 Milliarden Dollar an Visa, den fünften vollständigen Exit im Jahr 2026, nachdem sich der Umsatz während der Eigentümerschaft von Permira nahezu verdreifacht und der Bruttogewinn mehr als verdreifacht hatte.
• Advent und Cinven verkauften TK Elevator an KONE in einem Deal mit einem Wert von 34,4 Milliarden Dollar, fünf Jahre nach dem Carve-out aus dem früheren Mutterkonzern und dem Ausbau zum weltgrößten Unternehmen für Aufzüge und Fahrtreppen.
• Die US-Einheit von Grant Thornton vereinbarte die Übernahme von CBIZ in einem Bargeschäft, das mit 7,2 Milliarden Dollar angegeben wird. Damit entsteht die fünftgrößte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft des Landes und einer der ersten Fälle, in denen ein börsennotiertes Unternehmen über einen von PE getragenen Roll-up von der Börse genommen wird.
• Brookfield vereinbarte den Kauf der Batteriespeicherplattform Aypa Power von Blackstone für rund 7 Milliarden Dollar und übernahm neben den betriebenen Anlagen auch die Projektpipeline und das Team. Im selben Monat stimmten die Aktionäre von AES einem Take-private über 33,4 Milliarden Dollar durch GIP, EQT, CalPERS und QIA zu.
• Deals im Dienstleistungssektor führten die größeren Transaktionen des Zeitraums an, darunter Intertek mit einem Unternehmenswert von 14 Milliarden Dollar, InPost mit 11 Milliarden Dollar und Apex Services Partners mit 10 Milliarden Dollar.

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Die neue Rolle der KI in der Due Diligence

• Automatisierte Werkzeuge verdrängen die manuelle, repetitive Fortschreibungsarbeit, die externe Berater bislang in Rechnung stellten. Die Führung von McKinsey selbst soll diesen Wandel für dieses Geschäftsfeld als existenziell bezeichnet haben.
• Ein System aus sieben Agenten, das Modellierung, Bemessung der Fremdfinanzierung, EBITDA-Normalisierung und die Prüfung von Warnsignalen parallel ausführt, soll acht Wochen Due Diligence für einen Leveraged Buyout auf 24 Stunden verdichten.
• Der Anteil der General Partner, die KI als echte Herausforderung in der Exit-Vorbereitung bezeichnen, hat sich binnen eines Jahres von 7 Prozent auf 18 Prozent mehr als verdoppelt, während Käufer lernen, tief verankerte Veränderungen im Workflow von oberflächlicher Tool-Nutzung zu unterscheiden.
• Käufer beginnen, Unternehmen auszusortieren, die KI gar nicht in ihre Abläufe eingebaut haben. Eine realistische Exit-Vorbereitung dauert inzwischen drei bis fünf Jahre statt der zwölf Monate, die viele Eigentümer annehmen.
• Zersplitterte Systeme für EMR, Praxisverwaltung und ERP sind der leisere Grund dafür, dass Exits im Gesundheits-Private-Equity stocken, nicht allein Personalkosten oder Zinsen. KI hilft erst, wenn die zugrunde liegende Datenbasis in Ordnung ist.
• Eine veraltete Technologieinfrastruktur allein kann die Exit-Bewertung eines Portfoliounternehmens um 10 bis 20 Prozent senken und drängt Sponsoren dazu, ERP-Plattformen vor einem Verkauf zu modernisieren.

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Dank an Ben Banks, Jeremy A. Johnson, Andy Knox, Vinay Raman, Alexis Sikorsky, Darryl Bates-Brownsword, Gavin Gibbons, Chan Weng Fai, Darren Gleeman, Bryann Cabral, Torge Barkholtz, Michael Hutto, Kevin Dowd, Peter Denious, Rex Reinhardt, Scott Engler, Gavin Geminder, Stacy Kirshner, Sohail Jooma, Philip De Vusser, Dr Rob Hendriks, Mohith Sondhi, Tristan Morris, Chris Buchanan, Steffen Pauls, Archie Sampson, Joe Hetherington, Sid Jain, Michael Luu, Remo Duzkale, Evan S., Derek C., Matt Mettry und Wolfe Tone für die Einblicke, die in diese Ausgabe eingeflossen sind.

Die vollständige Liste der Beiträge und Stimmen findet sich auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/best-linkedin-cw-30-31-private-equity-exit-strategies-thomas-allgeyer-4fegf/?trackingId=xA7LVPl8Cql7wtKsV9QZkQ%3D%3D