KI in der Value Creation

• Private Equity hat ein Problem mit KI-Vorgaben, keine KI-Strategie.
• Zwei Kategorien der KI-gestützten Value Creation schlagen sich tatsächlich in den Ergebnissen nieder: eigenes geistiges Eigentum und das Schließen von Umsatzlecks.
• KI kann Supportkosten um 30 bis 50 Prozent und Beschaffungskosten um 5 bis 10 Prozent senken sowie die Vertriebsproduktivität um 20 bis 40 Prozent steigern.
• 88 Prozent der Portfoliounternehmen erhöhen ihre KI-Investitionen, doch nur 6 Prozent haben die Arbeitsweise neu gestaltet.
• 53 Prozent der LPs zählen den KI-Plan eines GP inzwischen zu ihren wichtigsten Auswahlkriterien für Manager.
• 83 Prozent der PE-finanzierten Unternehmen haben ein KI-Pilotprojekt am Laufen, doch nur 18 Prozent verknüpfen es mit einem echten Hebel der Value Creation.
• Formale KI-Schulungen auf Führungsebene führen zu einer 2,3-mal schnelleren Einführung und einer um 67 Prozent höheren Rendite.

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Operating Model und Führung

• Operating Partner ohne Board-Sitz und Budgethoheit wirken wie teure Berater.
• Die besten COOs in PE-finanzierten Unternehmen lesen das Board Deck als Frühindikator und bauen Systeme auf statt Heldentaten.
• PE-Board-Sitzungen sind eine Prüfung der vergangenen 30 Tage und eine Strategiesitzung für die kommenden 90.
• CFOs in PE-finanzierten Unternehmen, die nicht widersprechen und nicht nach oben führen, verlieren an Glaubwürdigkeit bei ihren Sponsoren.
• Ein gründerfreundliches Auftreten von PE-Häusern kann eine Verantwortungsstruktur verdecken, die sich mit dem Abschluss des Deals verschiebt.
• Die Dynamik im Board, nicht der Wettbewerb, ist der beständigste Treiber für die Vernichtung von Unternehmenswert gewesen.
• Die durchschnittlichen Haltedauern im Private Equity haben sich auf rund 6,6 Jahre verlängert und treiben die Nachfrage nach Chief Transformation Officers.
• Bei der Eignung von CEOs verschiebt sich die Frage von „Ist das ein erprobter PE-CEO“ hin zu „Ist das der richtige CEO für diese Phase der Value Creation“.

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Deal-Umsetzung und Integration

• Laut KPMG räumen 71 Prozent der PE-Häuser ihre Portfolios auf, und 55 Prozent suchen nach Carve-out-Assets.
• Eine herausgelöste Finanzfunktion muss von Grund auf neu aufgebaut werden, sobald das TSA ausläuft.
• Ein funktionierendes Integration Management Office schafft Koordination, Verantwortung, Transparenz und Eskalation.
• Die Due Diligence legt die operativen Realitäten nur selten offen, die darüber entscheiden, ob sich ein Value-Creation-Plan umsetzen lässt.
• Die Prüfung von Team und Kultur wird noch immer weit weniger streng betrieben als die finanzielle Due Diligence.
• Eine Preisanalyse bei einem Small-Cap-Unternehmen ergab, dass 30 Prozent der Kunden unter Kosten beliefert wurden.
• Kundenbeziehungen, die an einen ausscheidenden Gründer gebunden sind, können sich bereits rund 15 Tage nach dem Closing aufzulösen beginnen.
• CFOs in Carve-outs müssen das Tagesgeschäft im Finanzbereich führen und zugleich unter Druck die eigenständige F&A-Organisation aufbauen.

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Marktsignale und Forschung

• Der Global Private Markets Report 2026 von McKinsey beschreibt die Branche inzwischen als „reif“.
• Ein PE-Deal braucht heute 10 bis 12 Prozent jährliches EBITDA-Wachstum, um über fünf Jahre das 2,5-Fache zurückzugeben, nach 5 Prozent vor zehn Jahren.
• 58 Prozent der Häuser setzen Ressourcen für die Value Creation inzwischen in den ersten 100 Tagen ein, fast doppelt so viele wie im Vorjahr.
• 65 Prozent der Häuser geben an, dass in den vergangenen zwei Jahren weniger als die Hälfte ihrer Value-Creation-Pläne vollständig umgesetzt wurde.
• M&A rückte bei PE-Führungskräften innerhalb eines Jahres von Priorität 8 auf Priorität 1, doch nur 25 Prozent sehen darin kurzfristigen Nutzen.
• Value Creation machte im zweiten Quartal 2026 bei BluWave 84 Prozent der LP-Projekttätigkeit aus, gegenüber 16 Prozent für die Due Diligence.
• Clearlake Capital schloss sich mit Databricks und West Monroe zusammen, um eine Daten- und KI-Infrastruktur auf Fondsebene aufzubauen.
• Bregal Unternehmerkapital übernahm MDT technologies und setzt dabei auf die EU-Regulierung zur Gebäudesanierung.
• Novastone Partners übernahm Jillson & Roberts, wobei der Operator Padraig Lawlor als CEO einstieg.

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Dank an Elliott T. Friedman, Aaron G., Riaz Siddiqi, Carsten W., Philipp Kraft, Alex Reichenbach, Nick Leopard, Joe Kitson, Lee McCabe, Francisco Lara, Mark Jansen, Tim Gerrells, Kit Lisle, Brady Harris, Will Bellinger, Gustavo Alba, Eiffat Karp, Dieunor Michel, Michelle Stuntz, Luke McKeever, Dr. Sascha Haggenmueller, GORD REYNOLDS, Eric Cowie, Uttaran Chakrabarti, Sveta Ramani, Lea Evers, Wayne Marhelski, Sean Mooney, Mario Damasceno, Sebastian Esser und Torge Barkholtz und allen anderen, die Einblicke zu dieser Ausgabe beigesteuert haben.

Die vollständige Liste der Beiträge und Stimmen auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/best-linkedin-cw-32-33-private-equity-value-creation-thomas-allgeyer-qlete/?trackingId=Gy37hdiia2dBIqvJSO6%2BYA%3D%3D