Führung als zentraler Hebel der Value Creation

• Die Nachfrage in der Executive Search steigt nach Führungskräften für Value Creation und KI-getriebene Transformation.
• Eric Salmon & Partners verzeichnete das zwölfte Jahr in Folge eine Spitzenauszeichnung in der Führungsberatung.
• Zehn Wendepunkte in der Führung bringen PE-Häuser dazu, externe Unterstützung auf Führungsebene zu holen, von Portfoliounternehmen, die ihren Managementteams entwachsen, bis zur Vorbereitung des Exits.
• Sieben konkrete Führungsfehler zehren unbemerkt am EBITDA von Portfoliounternehmen.
• Die stärksten PE-Häuser erkennen Lücken in der Führung inzwischen während der Due Diligence statt nach dem Closing und nehmen Scorecards zur Führung neben Kostensynergien in die 100-Tage-Pläne auf.
• Die meisten CEOs in PE-finanzierten Unternehmen scheiden innerhalb von zwei Jahren nach dem Closing aus.
• Eine portfolioweite Strategie für Fachkräfte ist für Operating Partners der stärkste verbleibende Hebel der Value Creation, nicht einzelne Suchen nach Führungskräften.

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Umsetzungsdisziplin: Von Plänen zu Ergebnissen

• Die höchsten Exit-Multiples entstehen aus täglicher operativer Disziplin, nicht aus Modellen in der Tabellenkalkulation.
• Pläne zur Value Creation scheitern, wenn sie zu Rahmenwerken mit vielen Initiativen anwachsen; Pläne auf einer Seite lassen sich weit verlässlicher umsetzen.
• Pläne zur Value Creation gelingen nur, wenn CEOs sie in eine Reihenfolge bringen, in die Organisation herunterbrechen und dort durchsetzen.
• Zehn Prüfungen zeigen, dass die meisten Pläne zur Value Creation an der Umsetzung scheitern, nicht an der Strategie.
• Über die Stärke der Umsetzung entscheidet ein disziplinierter Rhythmus von wöchentlichen bis jährlichen Terminen, nicht der Zuschnitt des Organigramms.
• Daten aus der GP-Score-Zertifizierung zeigen, dass den meisten PE-Häusern weiterhin eine wiederholbare Fähigkeit zur Value Creation fehlt.
• Echtes operatives Investieren und partnerschaftlich angelegte Operating Models kehren zurück.

Einführung von KI in Private-Equity-Portfolios

• Die größten Erträge aus KI in PE-Portfolios entstehen, wenn KI in bestehende Workflows eingebettet wird, statt eigenständige Tools auszurollen.
• Über die Gewinner bei der Value Creation entscheiden KI-Plattformen für das gesamte Haus, nicht einzelne Pilotprojekte.
• Der KI-Aufbau der TZP Group brachte das Haus von null Lizenzen zur Einführung im gesamten Unternehmen.
• Vier praktische erste Schritte beschreiben, wie PE-Häuser mit der Einführung von KI beginnen.
• Einstieg in Gespräche über Transformation in Private Equity sollte die Geschäftsstrategie sein, nicht die KI-Strategie.
• Die KI-getriebene Ausweitung von Produkten vergrößert in Software-Deals den Abstand zwischen Daten und Handeln.
• Die übliche Technologie-Due-Diligence übersieht Risiken ungesteuerter KI, die Pläne zur Value Creation zum Stillstand bringen können, bevor sie beginnen.

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Finanzen, Integration und Deal-Umsetzung

• Der größte Teil des Werts einer Übernahme geht bei der technologischen Integration in den ersten hundert Tagen nach dem Closing verloren.
• Die Rolle von CFOs in PE-finanzierten Unternehmen verlagert sich von der Abwicklung der Deals zu operativer Value Creation und Berichterstattung.
• Ardians Deal zu Munich Electrification baute Software für Batteriemanagement direkt in eine Plattform für Value Creation ein.
• Buy-and-Build-Plattformen verlieren an Wert, wenn die Integration der Finanzsysteme dem Tempo der Zukäufe hinterherhinkt.
• Roll-ups im Bereich haushaltsnaher Dienstleistungen scheitern oft, weil die Integration des Marketings nach der Übernahme unterschätzt wird.
• Nicht abgeglichene finanzielle Annahmen schaden unbemerkt sowohl der Bewertung als auch der Planung der Value Creation.
• Was eine starke Commercial Due Diligence von schwächerer Praxis unterscheidet, sind wenige wiederholbare Gewohnheiten.

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Marktsignale: Umfragen und Daten

• Daten von Catalant zeigen, welche Projektkategorien in der Value-Creation-Arbeit von PE am schnellsten zulegen.
• Eine Umfrage von PwC ergibt, dass bislang nur wenige CEOs in PE-finanzierten Unternehmen einen messbaren finanziellen Nutzen aus KI sehen.
• Eine Umfrage von EY-Parthenon ergibt, dass der größte Nutzen von KI in Private Equity weiterhin bei der Deal-Suche liegt, nicht bei der Exit-Vorbereitung.
• Ein Bericht von Deloitte legt nahe, dass eine aus dem operativen Geschäft geführte KI-Transformation spätere Stufen der Modernisierung selbst finanzieren kann.
• Ein CxO-Bericht aus Private Equity zeigt einen Rekordstau bei Exits und zugleich eine Hinwendung zu Renditen aus dem EBITDA.
• Der Stau bei Zombie-Fonds nähert sich Rekordwerten und drängt weitere Teile der Branche zu kostenbasierter Value Creation.
• Daten von BluWave zeigen, dass Ausgaben für Value Creation stärker in Führung, KI und Pricing fließen.

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Dank an Joe Siantonas, Anne-Sophie Olive, Hazel S. Evans, Kyle Killian, Francisco Lara, Avi Singh M., Shannon Talbot, Kerry Unflat, Sherif Dweek, Dan Cremons, Kit Lisle, Mario Damasceno, Joe Kitson, Romain Bégramian, Paul Edwards, Paul Bracht, Parth Patel, Jarrad Berman, Sam Tidswell-Norrish, Amira Modi, Mahera (Walia) Mayer, Rob Purks, Coy Wright, Eric Barker, Sebastian Esser, Gregg Milhaupt, Merrill Varghese, Philipp Kraft, Anthony Caporrino, Jeff Meyer, Eric Janson, Rye Butman, Wolfe Tone, Scott Engler, Rahul Ahuja und George Wicker und alle weiteren, die Beiträge zu dieser Ausgabe beigesteuert haben.

Die vollständige Liste der Beiträge und Stimmen findet sich auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/best-linkedin-cw-30-31-private-equity-value-creation-thomas-allgeyer-lxbye/?trackingId=aBW2xJZw6Pas1HGcMY2DSQ%3D%3D