Best of LinkedIn: Channel Marketing KW 03/ 04

Nicht mehr Aufmerksamkeit, sondern Umsetzung prägt das Channel Marketing der vergangenen zwei Wochen. Führungskräfte konzentrierten sich darauf, Ökosysteme zu monetarisieren, Co-Sell-Abläufe operativ zu verankern und Anreize, Tooling und Messung zu schärfen, um über Partner hinweg wiederholbare Umsatzwirkung zu erzielen.

Datum

January 27, 2026

Channel Marketing

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Channel Marketing KW 03/ 04 zusammen:

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Cloud-Marktplätze und Co-Sell-Umsetzung

Marktplätze gelten als zentraler Umsatzhebel und nicht als Nebenkanal. Im Vordergrund stehen Dealgröße, Geschwindigkeit und Planbarkeit.
Eine für den Vertrieb neutrale Vergütung wird zur Grundvoraussetzung, um Widerstand im Vertrieb und Abflüsse aus dem Channel zu vermeiden.
Zeitlich befristete Anreizaufschläge dienen dazu, Verhalten zu verändern und die frühe Nutzung zu beschleunigen.
Erfolg auf Marktplätzen wird als Frage des Vertriebsprozesses verstanden, nicht als Frage der Bekanntheit der Plattform.
Als unverzichtbar für den langfristigen Bestand eines Programms gilt die Messung von Deal-Geschwindigkeit, durchschnittlicher Dealgröße und Time-to-Cash.

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Partneranreize und kommerzielle Gestaltung

Anreize werden zunehmend so gestaltet, dass sie Verhalten belohnen und nicht allein abgeschlossenen Umsatz.
SPIFs gelten als zeitlich begrenzte Instrumente der Veränderung, nicht als dauerhafte Vergütungsbestandteile.
Interne Anerkennungsmechanismen sollen den partnergeführten Vertrieb in Sales-, Renewal- und Channel-Teams verankern.
Sichtbarkeit unter Kollegen und interner Wettbewerb dienen dazu, Deal-Wege mit Partnervorrang zur Normalität zu machen.
Die finanzielle Abstimmung zwischen direktem und partnergeführtem Vertrieb wird als nicht verhandelbar dargestellt.

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Channel Enablement und interne Akzeptanz

Im Enablement rückt statt der Schulungsinhalte die operative Einsatzbereitschaft in CRM und Vertriebsabläufen in den Mittelpunkt.
Vertriebsmitarbeiter sollen partnergeführte Erfolge dokumentieren und teilen, damit daraus interne Playbooks entstehen.
Der Austausch von Wissen wird belohnt, damit aus einzelnen Erfolgen skalierbare Abläufe werden.
Erfolg im Channel hängt an internen Fürsprechern, nicht an Vorgaben von oben.
Enablement wird als fortlaufende Bestärkung verstanden, nicht als einmaliger Rollout.

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Partnerprogramme und Struktur des Ökosystems

Partnerprogramme setzen auf klare Abläufe, klare Rollen und einen klaren Werteaustausch statt auf immer mehr Stufen.
Co-Selling gilt als strukturierter Ablauf, der klare Regeln, Transparenz über Daten und Verantwortlichkeit verlangt.
Reife im Ökosystem zeigt sich daran, dass weniger Partner besser umsetzen, nicht an einer höheren Partnerzahl.
Die Glaubwürdigkeit eines Programms hängt davon ab, wie einheitlich es über Regionen und Vertriebsteams hinweg umgesetzt wird.
Marktplatz- und Partnerprogramme greifen zunehmend ineinander, statt getrennt gesteuert zu werden.

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Hebelwirkung durch Produkt und Plattform im Channel

Plattformintegrationen gelten als Wegbereiter für Skalierung über Partner und nicht als technische Funktionen.
Produktneuerungen werden über ihre Wirkung auf die Vertriebseffizienz der Partner eingeordnet.
Tools werden danach bewertet, wie reibungslos sie sich in bestehende Vertriebsabläufe einfügen.
Relevanz im Channel hängt daran, wie stark die Reibung bei Deal-Registrierung und Transaktionsabwicklung sinkt.
Technologieinvestitionen werden mit messbaren Umsatzergebnissen begründet, nicht mit Kennzahlen zur Partnerzufriedenheit.

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