Best of LinkedIn: Channel Marketing KW 07/ 08

In der Diskussion über Channel Marketing ist in den vergangenen zwei Wochen an die Stelle der taktischen Umsetzung der strukturelle Umbau getreten. Führungskräfte stellen überkommene Operating Models infrage, überdenken die Abhängigkeit von Hyperscalern und verankern KI über den gesamten Partnerlebenszyklus. Das beherrschende Thema ist eindeutig. Umsatz aus dem Ökosystem entsteht zunehmend nicht mehr zufällig, sondern bewusst konstruiert.

Datum

February 24, 2026

Channel Marketing

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Channel Marketing KW 07/ 08 zusammen:

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Annäherung von RevOps und Partner Ops

Die Planbarkeit des Umsatzes leidet unter getrennten Strukturen in RevOps und Partner Ops sowie unter nicht verbundenen CRM- und PRM-Systemen.

Architekturen mit einer einzigen verbindlichen Datenquelle gelten als zwingend, um Transparenz im Co-Sell und die Nachverfolgung beeinflusster Umsätze zu ermöglichen.

Gemeinsame Kennzahlen wie Gewinnraten im Co-Sell und die Geschwindigkeit partnergenerierter Pipeline entwickeln sich zu KPIs auf Vorstandsebene.

Bereichsübergreifende Verantwortung für Accounts wird neu eingeordnet: als strukturelle Anforderung und nicht als kultureller Wunsch.

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Microsoft-Ökosystem und Hebelwirkung der Hyperscaler

Als wichtigste Wachstumshebel gelten die Spezialisierung auf Microsoft, die Präsenz auf dem Marktplatz und die Bereitschaft zum Co-Sell.

Erfolgreiche Partner heben sich durch Branchenfokus und eine tiefe Ausrichtung auf Azure ab, nicht durch breite Fähigkeitsversprechen.

Die Marktplatzstrategie entwickelt sich vom passiven Eintrag zum aktiven GTM-Motor mit strukturierten Co-Sell-Abläufen.

Die Teilnahme am Ökosystem gilt als langfristiger Aufbau von Fähigkeiten, nicht als Strategie für Abzeichen und Logos.

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KI über den gesamten Partnerlebenszyklus hinweg

KI wird zunehmend als Infrastruktur für Pipeline-Analyse, Partnerauswahl und Prognosegenauigkeit dargestellt.

Die Diskussion löst sich von allgemeiner KI-Begeisterung und wendet sich angewandten Einsatzfeldern in Enablement, Reporting und Orchestrierung des Ökosystems zu.

Von KI-gestützten Erkenntnissen wird erwartet, dass sie Attributionslücken zwischen direktem und indirektem Vertrieb schließen.

Die Unterscheidbarkeit im Wettbewerb hängt daran, KI in CRM-, PRM- und Marktplatz-Abläufe zu integrieren.

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Gestaltung von Partnerprogrammen und strukturelle Disziplin

Technologie-Partnerprogramme gelten als strategische Werte, die klare Stufen, klare Verantwortlichkeit und einen definierten Werteaustausch verlangen.

Vom Start eines Programms wird abgeraten, solange der interne Vertriebsablauf nicht wiederholbar ist.

Die Rolle des Ökosystem-Orchestrators wird als mandatsgetriebene Position mit bereichsübergreifender Befugnis hervorgehoben.

Klarheit über den Zweck hat Vorrang vor der schnellen Gewinnung neuer Partner.

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Anreize, Empfehlungen und Partnererlebnis

Verspätete Auszahlungen für Empfehlungen und intransparente Anreizprozesse gelten als Reibungspunkte, die Vertrauen untergraben.

Vereinfachte Auszahlungsprozesse gelten als Verbesserungen mit geringem Aufwand und großer Wirkung.

Finanzielle Transparenz wird zunehmend mit der Bindung von Partnern und ihrer Fürsprache verknüpft.

Von Anreizen wird erwartet, dass sie das Verhalten im Co-Sell stärken, statt als eigenständige Belohnung zu wirken.

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Enablement, Spezialisierung und Co-Sell-Bereitschaft

Weiterbildung gilt als Voraussetzung für wirksames Co-Selling, besonders in auf Microsoft ausgerichteten Ökosystemen.

Zertifizierung und Branchenspezialisierung werden als Glaubwürdigkeitssignale auf überfüllten Marktplätzen dargestellt.

Von Enablement-Inhalten wird erwartet, dass sie eng an den GTM-Prioritäten ausgerichtet sind und nicht an generischen Schulungskatalogen.

Erfolg im Co-Sell hängt von klarer interner Verantwortung und definierten Eskalationswegen ab.

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