Best of LinkedIn: M&A Insights KW 19/ 20

Die ausgewählten LinkedIn-Beiträge zeichnen das Bild eines M&A-Marktes, der wieder an Fahrt gewinnt, dabei aber stärker auf Disziplin, Struktur und Umsetzungssicherheit achtet. Die Agenda prägten KI-gestütztes Dealmaking, regulatorische Komplexität, Steuerplanung, Cyberresilienz, die Verkaufsreife und die Post-Merger-Integration. Als besonders dynamische Bereiche stachen Healthcare, Technologie, Energie und Versorger, Chemie, Wealth Management, Industrie sowie grenzüberschreitende Mid-Market-Transaktionen hervor.

Datum

May 19, 2026

M&A Insights

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu M&A Insights KW 19/ 20 zusammen:

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KI in M&A

KI entwickelte sich vom unterstützenden Werkzeug zu einer Fähigkeit, die Deals prägt: in der Due Diligence, in Beratungsabläufen, in der Entscheidungsunterstützung und in der Integration nach dem Abschluss.
Synergy AI stellte seinen M&A-Workspace als Weg dar, die Arbeitslast im Mandat zu senken, indem administrative und prozesslastige Aufgaben gebündelt werden.
DealFlowAgent trieb ein KI-gestütztes Beratungsmodell für essenzielle Dienstleistungen voran und verband Transaktionsexpertise mit technologiegetriebener Umsetzung.
KI-generierte Pitch-Unterlagen gewannen an Sichtbarkeit, doch menschliches Urteilsvermögen, Vertrauen und Gespür für Transaktionen blieben für hochwertige Beratung zentral.
Die Übernahme von PathAI durch Roche zeigte, dass in klinische Abläufe eingebettete KI im M&A-Geschäft der Life Sciences zur strategischen Priorität wird.

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Regulierung & Steuern

Die erwartete CGT-Reform in Australien könnte Verkaufsprozesse im Mid-Market beschleunigen; Gründern wurde nahegelegt, sich früher vorzubereiten.
Fusionskontrolle und Körperschaftsteuerregeln in den VAE wurden zu wichtigeren Einflussgrößen für Deals und wirkten sich auf Zeitpläne, Strukturierung und die Analyse der steuerlichen Bemessungsgrundlage aus.
Der EU-Entwurf neuer Fusionskontrollleitlinien könnte die Konsolidierung verändern, sofern er angenommen wird, vor allem durch eine andere Bewertung von Wettbewerbseffekten.
DORA verschob Cyberresilienz vom Thema der Due Diligence zum Werttreiber, der Bewertung, Dealdesign und Risikoverteilung beeinflusst.
Die Behandlung von QSBS-Rollovern und geänderte SEC-Fristen für Übernahmeangebote unterstrichen, dass steuerliche und rechtliche Strukturierung früh anzugehen ist.

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Deal-Konditionen

Earn-outs blieben ein zentraler Mechanismus, um Bewertungslücken zu überbrücken, allerdings nur dort, wo Governance, Kontrollrechte und Zielmechanik klar definiert waren.
Eine gründerfreundliche Positionierung eines Deals hatte nur begrenzten Wert, solange sie sich nicht in Struktur, Wirtschaftlichkeit und Schutzmechanismen nach dem Closing wiederfand.
Enterprise Value, Kaufpreis, Working Capital, EBITDA und SDE blieben für Verkäufer wiederkehrende Druckpunkte in Verhandlungen.
Die Qualität der Forderungen und die Disziplin beim Working Capital beeinflussten die Bewertung unmittelbar und nicht nur die Anpassungen zum Closing.
W&I-Versicherungen wurden als strategische Risikoentscheidung verstanden und nicht als Standardzubehör einer Transaktion.

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Verkaufsreife

Die Abhängigkeit vom Eigentümer blieb ein wesentliches Risiko auf der Verkaufsseite, besonders bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen.
Eigenständig arbeitende Teams, festgelegte Betriebsstandards und eine geringere Zentralität des Gründers stärkten das Vertrauen der Käufer.
Kleine Unternehmen ließen sich schwerer verkaufen, wenn die Preisvorstellungen unrealistisch waren oder die Vorbereitung schwach ausfiel.
Vendor Due Diligence und Factbooks gewannen als übliche Instrumente der Verkaufsvorbereitung im deutschen Mittelstand an Bedeutung.
Das Risiko fehlerhafter Gründerentscheidungen stieg spät im Prozess, wenn persönlicher Druck die Verhandlungsdisziplin schwächte.

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Integration & Wertsteigerung

Gescheiterte Integrationen wurden auf schwache Umsetzungskapazität, geringe Investitionen nach dem Closing und mangelnde operative Disziplin zurückgeführt.
Als stärkere Erfolgsfaktoren zeigten sich eine abgestimmte Führung, Vertrauen und die Integration von Verhaltensweisen, nicht Bekenntnisse zur Kultur allein.
Wertverluste bei Private Equity hingen damit zusammen, dass die Post-Merger-Integration als Nachgedanke behandelt wurde statt als Motor der Wertschöpfung.
IT-Integration, Arbeitsplatzstrategie, Interimsführung und Immobilienplanung galten als praktische Werthebel nach dem Closing.
Kulturrisiken wurden über Verhaltensweisen, Anreize, Entscheidungsrechte und operative Normen beschrieben, nicht über abstrakte Werte.

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Branchenschwerpunkte

Healthcare-M&A blieb aktiv; technologiegestützte Versorgung, KI in klinischen Abläufen und operative Reife prägten die Themen der Deals.
Technologie-M&A blieb qualitätsgetrieben; stärkere Assets profitierten von ihrer KI-Relevanz und vom Interesse strategischer Käufer.
Die Aktivität in Energie und Versorgung stützte sich auf die Transformation der Branche und auf großvolumige Transaktionen, die bis ins Jahr 2026 tragen.
M&A in der Chemie spiegelte die Neuausrichtung von Portfolios und den Ausbau nachgelagerter Aktivitäten im Nahen Osten wider.
Die Konsolidierung im Wealth Management und bei RIAs blieb größengetrieben; Flexibilität für Berater und die Fähigkeit zu wiederholten Zukäufen galten als zentrale Werthebel.

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Deal Flow

Deal Flow wurde als Frage der Gespräche mit Eigentümern verstanden, nicht als Frage von Datenbanken oder Frameworks.
Die Buy-Side-Beratung gewann an Bedeutung, weil Berater sich vom reaktiven Vermittler zum aktiven Dealsucher entwickelten.
Eine Partnerschaft mit dem Zielunternehmen vor der Übernahme wurde als Weg hervorgehoben, Vertrauen aufzubauen und den Deal besser zu steuern.
Konferenzen und grenzüberschreitende Foren blieben wichtig für den Beziehungsaufbau zu Sponsoren, Käufern und regionalen Transaktionsexperten.
Deutsch-niederländische, polnisch-schweizerische und weitere grenzüberschreitende Gespräche zeigten weiterhin Interesse am internationalen Mid-Market-Dealmaking.

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