Best of LinkedIn: M&A Insights KW 21/ 22

Die anhaltende makroökonomische Volatilität bremst den Appetit der Dealmaker auf transformative Wetten nicht. Branchenexperten auf LinkedIn rückten in den vergangenen zwei Wochen eine disziplinierte Vorbereitung vor dem Deal, eine am Menschen ausgerichtete Integration und branchenspezifische Erholungen in den Vordergrund. Darin sahen sie die entscheidenden Hebel, um in der Erholungsphase 2025 Wert zu heben.

Datum

May 21, 2025

M&A Insights

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Markt- und Deal-Aktivität

Megatransaktionen kehrten zurück und zeigten neue Risikobereitschaft: Milliardendeals öffneten das Exit-Fenster für venture-finanzierte Unternehmen und strategische Konzerne wieder.
Im europäischen Bankensektor verdoppelten sich die Deal-Volumina gegenüber dem Basisjahr 2020, getrieben von Programmen zur Kapitaleffizienz und einer von den Aufsichtsbehörden unterstützten Konsolidierung.
In EMEA und der DACH-Region gab es weniger, dafür größere Transaktionen. Das bestätigt die Flucht in die Größe unter unsicheren makroökonomischen Bedingungen.
Investmentbanken stellten für das späte Jahr 2025 einen Aufschwung in Aussicht, getragen von der Einführung generativer KI und Rückenwind aus der Cloud-Migration.

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Integration und Kultur

Die Post-Merger-Integration bleibt der größte Werthebel; Fachleute warnten, dass Selbstüberschätzung und mangelnde Disziplin die angestrebten Synergien zerstören können.
Vertrauen, Kultur und Humankapital galten bei vielen gescheiterten Integrationen als die „fehlenden Kennzahlen“. Das führte zu Forderungen nach Playbooks, die den Menschen voranstellen, und nach transparenter Kommunikation.
Eine abgestimmte Markenführung und belastbare interne Kontrollen erwiesen sich als schnell wirkende Hebel, um die Kundenbindung zu schützen und Überraschungen nach dem Closing zu verhindern.
Ein strukturiertes Onboarding der Führungsteams wurde als Voraussetzung dafür genannt, Synergien zu realisieren und Fachkräfte zu halten.

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Bewertung und Deal-Strukturierung

Alternative Strukturen und kreative Regelungen zur Risikoteilung fanden mehr Anklang und halfen Käufern, Bewertungslücken im Hochzinsumfeld zu überbrücken.
Das Konzept Buyer-Led M&A empfahl eine stärkere Steuerung durch den Käufer, um Zeitpläne zu verkürzen und die Ergebnissicherheit zu erhöhen.
Frühes Hinterfragen der Bewertung und eine fokussierte Due Diligence erwiesen sich als wirksamster Weg, um Deal Breaker bei Verkäufen inhabergeführter Unternehmen und mittelständischer Einheiten zu entschärfen.
Hochwertige Confidential Information Memoranda und präzise Vertragsklauseln blieben in kompetitiven Auktionen entscheidend.

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Technologie und KI

Generative KI und Cloud prägten die Deal-Thesen weiter, denn Käufer suchten durchgängige Fähigkeiten und spezialisierte Fachkräfte.
Bei Bewertungen von HR-Tech zählten die strategische Passung und eine belastbare Begründung mehr als hohe Multiples. Das stärkte eine disziplinierte Preisbildung.
Digitale Integrationsmodelle in den Life Sciences zeigten, wie Technologiefahrpläne nach dem Closing die Erschließung von Umsätzen beschleunigen können.
Eine Analyse des britischen TMT-Sektors verwies auf eine anhaltende Konsolidierung, da Unternehmen von eigener R&D auf Buy-and-Build-Strategien umschwenken.

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Grenzüberschreitendes und Geopolitik

Die Spannungen zwischen den USA und China sowie die Unsicherheit über Zölle bremsten erneut das Dealgeschehen, verlängerten die Genehmigungsverfahren und erhöhten das Umsetzungsrisiko.
Juristische Berater betonten eine vorausschauende Kartierung der regulatorischen Anforderungen und zogen Lehren aus den unterschiedlichen Präzedenzfällen in Delaware und Texas.
Die Integration der Belegschaft über mehrere Rechtsräume hinweg verlangte eine frühe Abstimmung bei Gehaltsabrechnung, Zusatzleistungen und Kultur, um Reibungen nach dem Closing zu vermeiden.

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Führung und Organisation

CEOs wurde geraten, sich auf die entscheidenden Weichenstellungen zu konzentrieren und operative Details zu delegieren, um das Tempo des Deals zu halten.
Gründer mit Exit-Plänen wurden aufgefordert, Prozesse früh zu institutionalisieren. So fallen Bewertungsabschläge wegen der Abhängigkeit von Schlüsselpersonen geringer aus.
Verstärkte interne Kontrollen und eine disziplinierte Umsetzung galten als Pflicht auf Vorstandsebene, um das Vertrauen der Stakeholder zu erhalten.

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Branchen im Fokus

Führungskräfte im Bankensektor betonten eine am Kunden ausgerichtete Integration, während die Deal-Volumina sprunghaft stiegen.
Kanadische Versorger prüften M&A, um den Ausbau für die Energiewende zu beschleunigen.
Käufer im F&B-Bereich blieben angesichts des Kostendrucks und des zurückhaltenden Konsums wählerisch; Premiumnischen fanden dennoch Interesse.
In Software & Investment Management meldeten Berichte robuste Bewertungen für Modelle mit wiederkehrenden Erlösen, trotz leicht rückläufiger Volumina.

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