Best of LinkedIn: M&A Insights KW 43/ 44

Dieser RoundUp bündelt die zentralen Signale aus den ausgewählten LinkedIn-Beiträgen, geordnet nach praxisnahen Segmenten. Im Mittelpunkt steht, was die Ergebnisse der Umsetzung im M&A bewegte, mit konkreten Beispielen dafür, wo Unternehmen handelten und wo Praktiker ihre Playbooks schärften.

Datum

October 22, 2025

M&A Insights

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu M&A Insights KW 43/ 44 zusammen:

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Marktaktivität und bemerkenswerte Deals

Night übernahm Experiential Supply und stieg damit in das schnell wachsende Feld rund um Creator und Events ein, das auf über 100 Milliarden Dollar taxiert wird.
Die Übernahme von Claap durch Lemlist für 25 Millionen Dollar zeigte, wie sich mit einer kreativen Dealstruktur eine strategisch angrenzende Produktposition sichern lässt.
Der Zusammenschluss von RSM UK und RSM US LLP mit Kurs auf 5 Milliarden Dollar Umsatz unterstrich die Größenvorteile und die Stärke des Partnerschaftsmodells in der Professional-Services-Branche.
Die Terravent Group baute ihr Portfolio an erneuerbaren Energien mit dem Erwerb des Windprojekts Sassenberg-Füchtorfer Moor II in Deutschland aus.
Kommentare verwiesen auf einen Käufermarkt in Deutschland mit attraktiven Einstiegspunkten für disziplinierte Käufer.

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Partnerschaften und Ökosysteme

Die Beratungskompetenz in Europa rückte in den Blick, als MarshBerry eine wegweisende Transaktion im Spezialversicherungsgeschäft in Deutschland begleitete.
Die grenzüberschreitende Dynamik zwischen Deutschland und internationalen Käufern galt als Fähigkeit, die Berater und Unternehmen voneinander unterscheidet.
Die rechtliche Architektur im französischen M&A wurde als strategisches Instrument verstanden, das Preis, Risikoverteilung und die gesamte Wirtschaftlichkeit eines Deals prägt.

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Neue Produkte und Plattformen

Das KI-Startup Rogo sammelte 50 Millionen Dollar für Werkzeuge zur M&A-Unterstützung ein, die auf die Nachfolgeplanung im Mittelstand zielen.
Die Ausrichtung am Produkt blieb ein führender Grund für Übernahmen, wenn Käufer Funktionen suchten, die die Umsetzung der Roadmap beschleunigen.

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Bewertung und Preisfindung

Anhaltende Bewertungslücken dort, wo Standardmodelle die besonderen Merkmale eines Geschäfts und die Beständigkeit der Cashflows nicht erfassen.
Die Logik von Aufschlägen wurde neu gefasst: Entscheidend ist die Sicherheit, dass sich der Wert realisieren lässt, nicht die Wirkung eines Multiplikators in der Schlagzeile.
Der falsche Einsatz von Teaser und CIM galt als Risikotreiber für die Bewertung, weil ungewollt Informationen abfließen und die Verhandlungsposition schwächer wird.

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Finanzierung und Kapitalstruktur

Reverse Mergers in der Biotechnologie galten als gangbar, sofern Finanzierung, Bereitschaft zur Integration und eine stimmige Darstellung zusammenpassen.
Die Deal-Reife war an das Vertrauen der Kreditgeber geknüpft: durch eine prägnante Darstellung, geordnete Datenräume und einen glaubwürdigen Zugang zum Management.

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Integration und Wertschöpfung

Die Qualität der Integrationsführung galt als Wendepunkt zwischen der Realisierung von Synergien und dem Verfall des erworbenen Werts.
Empfohlen wurden Bewertungsrahmen nach dem Merger, die operative Verbesserungen an die modellierten Ergebnisse binden und so die Wertschöpfung belegen.
Die Vorbereitung von Trennung und Carve-out wurde als Hebel für zusätzlichen Wert angedeutet, wo sich die Komplexität der Integration vorwegnehmen lässt.

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Prozesse und Playbooks

Erfolgreiche Käufer stützten ihren Erfolg auf Strategie, Menschen und Kultur statt allein auf Financial Engineering.
Beim Aufbau einer M&A-Funktion hilft es, klein anzufangen, interne Beziehungen aufzubauen und klare Verantwortung durchzusetzen.
Empfohlen wurde, den Verkauf eines Unternehmens wie einen Finanzierungsprozess zu behandeln und je nach Kontext den offenen, den verdeckten oder den Notverkauf zu wählen.
Ratschläge an Gründer zielten darauf, ein starkes Produkt, ein starkes Team und eine starke Marktposition aufzubauen, um die Handlungsoptionen im M&A zu maximieren.
Rechtsabteilungen wurden aufgefordert, sich von der engen Beraterrolle zu strategischen Partnern mit Finanzkenntnissen und kaufmännischem Verständnis zu entwickeln.

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Signale aus den Branchen

Energie und Cleantech zeigten spürbare Dynamik durch Windübernahmen in Deutschland und eine begleitende Beratungstätigkeit.
Bei Software und SaaS standen die produktgetriebene Begründung und die Rolle von KI-Werkzeugen in Pipeline- und Nachfolgeprozessen im Mittelpunkt.
Das Interesse an Medien und Entertainment stieg über Erlebnisangebote, die an die Creator Economy und an Live-Formate anknüpfen.
Finanzdienstleister und Versicherer stützten sich auf spezialisierte Berater und grenzüberschreitende Strukturen, um die regulatorische Komplexität zu bewältigen.
Die Biotechnologie zeigte sich als Nische, in der Reverse Mergers den Weg an die Börse beschleunigen können, sofern die Bedingungen für die Umsetzung erfüllt sind.

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