Best of LinkedIn: Private Equity Insights KW 24/ 25

In der Private-Equity-Debatte trat in den vergangenen zwei Wochen die Verfügbarkeit von Kapital deutlich hinter den Nachweis der Umsetzung zurück. Im Mittelpunkt standen der Druck auf die Liquidität, die operative Value Creation, der Weg der KI vom Pilotprojekt zur Wirkung auf das EBITDA und ein selektiverer Markt für Deals, in dem die Qualität des Sourcings und die Fähigkeit des Managements mehr zählen als breit angelegte Investmentthesen.

Datum

June 23, 2026

Private Equity Insights

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Private Equity Insights KW 24/ 25 zusammen:

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LP-Liquidität & Marktstimmung

Die Aufmerksamkeit der LPs wandte sich DPI, Barausschüttungen und dem Zeitpunkt von Realisierungen zu, während die Exit-Märkte selektiv blieben.
Secondaries, Continuation Vehicles und Dividend Recaps gewannen als praktische Instrumente an Bedeutung, um langsamere Liquiditätszyklen zu steuern.
Die Bereitschaft zum Fundraising blieb vorhanden, doch Investoren zeigten sich wählerischer bei der Glaubwürdigkeit der GPs, bei Governance und bei wiederholbarer Value Creation.
Vermögende Investoren und Family Offices zeigten weiterhin Interesse am Zugang zu Privatmärkten, vor allem über europäische und luxemburgische Strukturen.

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Operative Value Creation

Value Creation im Private Equity galt als Disziplin der Umsetzung, nicht als Übung im Financial Engineering.
Operating Partner, CFOs und Managementteams rückten in den Mittelpunkt, wenn es um bessere Margen, die Steuerung des Working Capital und skalierbares Wachstum ging.
Buy-and-Build-Strategien wurden dort stärker hinterfragt, wo Integration, Anreize und die Umsetzung des Cross-Sellings schwächer ausfielen als geplant.
Die Due Diligence zu den Fachkräften rückte im Investmentprozess nach vorn. Lücken in der Führung und die Bereitschaft zur Transformation wurden bereits vor dem Closing bewertet.

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KI & digitale Transformation

KI kam von der Erzählung zu messbarer Value Creation, mit stärkerem Fokus auf die Wirkung im EBITDA und auf einen unternehmensweiten Einsatz.
Portfoliounternehmen standen vor einer deutlichen Umsetzungslücke zwischen KI-Pilotprojekten und einem skalierbaren operativen Vorteil.
Einsatzbereite Daten, Governance, Prozessqualität und Zuständigkeit erwiesen sich als entscheidende Wegbereiter für den Erfolg von KI.
Der Reifegrad bei KI wurde für die Due Diligence, die Bewertung, die Vorbereitung auf den Exit und die Wettbewerbsposition relevant.

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Deal-Aktivität & Plattformen

Die europäische Deal-Aktivität blieb in Services, Consumer, TMT, Software, Infrastruktur und Nachhaltigkeitsdaten sichtbar.
Das vereinbarte Take-private von Intertek durch EQT stach als große Transaktion im Vereinigten Königreich mit erheblicher Unterstützung von Co-Investoren hervor.
Im Mid-Market der DACH-Region ging es um Plattforminvestitionen, Add-ons und eine von Dienstleistungen getragene Konsolidierung.
Medallia machte die Risiken von Software-Deals aus Spitzenjahrgängen deutlich, vor allem dort, wo Verschuldung, Umbrüche durch KI und die Kontrolle der Kreditgeber zusammentrafen.

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Branchenthemen

Defense Tech gewann durch Zusagen der NATO, Dual-Use-Technologien und die Nachfrage aus kritischen Infrastrukturen an Bedeutung.
Gewerbliche Dienstleistungen blieben attraktiv, weil die Cashflows widerstandsfähig sind und Potenzial für operative Verbesserungen besteht.
Das deutsche Sondervermögen für Infrastruktur über 500 Milliarden Euro wurde mit Chancen für Private Equity in den Bereichen Daten, Energie, Verteidigung und Krankenhäuser verknüpft.
Italien galt wegen der Fragmentierung, der Nachfolgedynamik und gründergeführter Unternehmen als überzeugender Markt für Buy-and-Build.

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Führung & Fachkräfte

CXO-Rollen in PE-finanzierten Unternehmen verlangten ein besseres Verständnis von Beteiligungsökonomie, Rekapitalisierungen, Vesting und den Renditezielen der Sponsoren.
Der Weg vom Operator zum Eigentümer gewann an Bedeutung, weil Führungskräfte an ihrer Fähigkeit zur Value Creation gemessen wurden und nicht an Titeln.
Der Erfolg eines Chief Transformation Officer hing von einem klaren Mandat, von Befugnissen und von praktischer Erfahrung mit Transformationen im Unternehmen ab.
Die Erwartungen an CFOs weiteten sich auf die Transformation des Finanzbereichs, die Einführung von KI, die Steuerung der Margen und die Vorbereitung des Exits aus.

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Risiko & Governance

Die Due Diligence ging über die Finanzmodellierung hinaus und umfasste Umbrüche durch KI, die Kundenkonzentration, die Qualität der Führung und die Machbarkeit der Umsetzung.
Deals im Bausektor machten das Risiko deutlich, Fremdkapital einzusetzen, ohne die Bürgschaftskapazität und die Wachstumsgrenzen vollständig zu prüfen.
Kommentare zu Pharma-Plattformen betonten, Juristen früh einzubinden, wenn es um Compliance, IP, Verträge und die Vorbereitung auf den Exit geht.
Steuerliche und grenzüberschreitende Fragen kamen über Bedenken zur Dividendenbesteuerung in Bangladesch und über eine Klarstellung zur deutschen Betriebsstätte auf.

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Produkte & Thought Leadership

Gain stellte seine Plattform für Deal Intelligence in Echtzeit als Quelle dar, um die europäische PE-Aktivität mit eigener Berichterstattung und KI-Unterstützung zu verfolgen.
Ein neues Whitepaper zur KI-Transformation richtete den Blick auf PE-finanzierte Unternehmen und auf praktische Hebel für die Multiple-Expansion.
Die Studie von EY zur Exit-Vorbereitung hob den Unterschied zwischen vorbereiteten Verkäufern und reagierenden Organisationen hervor.
Zu den neuen praktischen Werkzeugen zählten eine Vorlage für die Pro-forma-Bilanz eines LBO, eine Demo für ein System of Record zum PE-Waterfall und ein Karriereleitfaden vom Operator zum Eigentümer.

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