Best of LinkedIn: Strategy & Consulting KW 08/ 09

Über die vergangenen zwei Wochen hinweg ist die Linie klar: Unternehmenslenker gehen vom Experimentieren mit KI zur Umsetzung im großen Maßstab über, wobei Governance, Operating Models und der Aufbau von Fähigkeiten zu den eigentlichen Engpässen werden. Zugleich verdichteten sich die Resilienzthemen über Geopolitik, Lieferketten, Besteuerung und Verteidigung hinweg und zwangen Strategieteams dazu, langfristige Positionierung mit kurzfristigen Entscheidungen zu verbinden.

Datum

February 18, 2026

Strategy & Consulting

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Strategy & Consulting KW 08/ 09 zusammen:

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Handwerkliche Qualität der Beratung und Fachkräfte

Menschliche Fähigkeiten galten wiederholt als Unterscheidungsmerkmal, während KI das Instrumentarium der Beratung verändert; zugleich wurde davor gewarnt, sich so stark auf KI zu stützen, dass eigenständiges Denken verwässert.
Die Zusammenarbeit über Generationen hinweg galt als Leistungsvorteil, weil sie Erfahrung mit frischen Perspektiven verbindet.
Empathie und echte Verbundenheit galten als praktische Führungsfähigkeiten, die Kundenbindung und langfristigen Wert stärken.

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Operating Model und Umsetzung

Zuständigkeit und Verantwortung galten als entscheidende Faktoren, wenn KI in den Betrieb integriert wird, selbst wenn die Technologie verfügbar ist.
Governance für KI wurde wiederholt mit Unternehmensstrategie, Risikominderung und Umsatzwachstum verbunden. Damit rückte sie vom Compliance-Thema auf die Führungsagenda.
ERM wurde als Entwicklung hin zu einem unternehmensweiten Operating Model beschrieben, das Risiko über die Geschäftsprioritäten hinweg einbindet, statt es als separate Kontrollfunktion zu führen.
Enterprise Architecture galt als Entscheidungsdisziplin auf Unternehmensebene, die Prioritäten für die gesamte Organisation setzt, statt einzelne Einheiten zu optimieren.
Ergebnisbasierte Preismodelle wurden als in der Beratung zu wenig genutzt hervorgehoben, obwohl sie Anreize in Einklang bringen und den Blick auf den Wert für Anbieter wie Käufer schärfen können.
KI-Kompetenz auf Führungsebene galt als Voraussetzung für glaubwürdige Entscheidungen zur Einführung und für das Skalieren in der Organisation.
Mehrere Beiträge bekräftigten, dass Lücken in der Umsetzung meist in der Priorisierung und in der Komplexität der Organisation wurzeln und nicht in fehlenden Ideen.

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Makrolage, Resilienz und Verschiebungen in den Branchen

„Resilienz“ setzte sich als beherrschende Führungsperspektive durch, auch in Reflexionen rund um die Münchner Sicherheitskonferenz und die weiter gefasste Definition von Verteidigung über rein militärische Themen hinaus.
Europas geopolitische Rolle galt als direkter Treiber der Unternehmensstrategie und der Entscheidungen auf Führungsebene.
Mobilität der Beschäftigten, Weiterqualifizierung und Produktivität wurden im britischen Kontext als strategische Notwendigkeiten betont; die Kompetenzentwicklung wurde zudem mit dem Produktivitätspotenzial durch KI verknüpft.
Lieferketten galten als bis 2026 im Wandel unter anhaltendem geopolitischem und wirtschaftlichem Risiko; die Vorbereitung auf Störungen wird dabei zur zentralen strategischen Anforderung.
Nachhaltigkeit sollte wiederholt in alltägliche Entscheidungen und in die Geschäftsstrategie eingebunden werden, ermöglicht durch Zusammenarbeit.
Die Lebensmittelbranche wurde als vor einem großen Strukturwandel stehend beschrieben, der strategische Zusammenarbeit und Innovation verlangen wird.
Die Erzählung zur deutschen Wettbewerbsfähigkeit betonte Hightech-Innovation und anpassungsfähige Führung als strategische Notwendigkeiten.
Ein Round Table von PwC Deutschland in Nürnberg diskutierte, wie Mittelstand und Startups in den Verteidigungssektor einsteigen können. Darin zeigt sich das wachsende Interesse an Wachstumspfaden im Umfeld der Verteidigung.

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Partnerschaften und Bewegungen im Ökosystem

BCG kündigte eine strategische Partnerschaft mit ElevenLabs an, um menschzentrierte, agentenbasierte Sprachfunktionen in die Customer Experience zu bringen. Ziel sind mehr Engagement, effizienterer Service und stärkere Personalisierung.
BCG und OpenAI weiteten ihre Partnerschaft (über die Frontier Alliance) aus, um Organisationen dabei zu helfen, KI-Transformationen im Unternehmensmaßstab zu beschleunigen und vom Experimentieren zu breiter Wirkung zu kommen.
Die KI-Transformation wurde wiederholt als Sache des Ökosystems verstanden, die eine Orchestrierung über Technologie, Betrieb und Partner hinweg verlangt, damit Ergebnisse Bestand haben.

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Neue Produkte, Tools und Angebote

Vorgestellt wurde ein neues KI-Tool, das Finanzfunktionen analysieren und verbessern soll; es gilt als praktischer Hebel, um Leistungslücken zu bewerten und gezielt nachzubessern.
PwC hob FRTR AI hervor, das die Genauigkeit und Effizienz beim Auswerten von Tabellen in Unternehmensprozessen verbessern soll.
PwC stellte zudem einen KI-Agenten vor, der komplexe Unternehmenstabellen analysieren und so schnellere Entscheidungen mit höherer Qualität stützen soll.
Deloitte warb für einen Enterprise AI Navigator, der die KI-Strategie im gesamten Unternehmen verankern und Ambition in messbaren Wert übersetzen soll.
ERP galt als wichtiger Integrationspunkt für KI; Verbesserungen im Risikomanagement hängen weniger von Werkzeugen ab als von einer abgestimmten Führung und bereichsübergreifender Zusammenarbeit.
Mehrere Beiträge betonten, dass die Sichtweise „AI-first“ oft kontraproduktiv ist und bessere Ergebnisse aus einer disziplinierten Problemdefinition und einem passgenauen Einsatz von KI entstehen.
Governance wurde als Beschleuniger statt als Bremse betont, weil sie durch weniger Risiko, weniger Unklarheit und weniger Nacharbeit schnelleres Skalieren ermöglicht.
Disziplin im Portfolio tauchte als wiederkehrendes Managementmuster auf, auch bei KI-Initiativen und bei kommerziellen Portfolios in Branchen wie FMCG.

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Finanzdienstleister, Zahlungsverkehr und Risiko

Banken wurden gedrängt, Klimarisiken vorausschauend anzugehen, um Strafen zu vermeiden und Werte zu schützen.
Die Transformation im Bankgeschäft erfordert nach dieser Lesart grundlegenden Wandel und keine kosmetischen digitalen Verbesserungen, wenn sich die Ergebnisse für Kunden spürbar verbessern sollen.
Die Schweizer Finanzdienstleister wurden als im Umbau durch M&A, Partnerschaften und digitale Innovation dargestellt.
Veränderte Zahlungspräferenzen wurden als direkte Herausforderung für klassische Geschäftsmodelle im Dienstleistungsgeschäft markiert, die eine Anpassung von Vertriebs- und Delivery-Modellen verlangt.
Das Risikomanagement der Banken wächst nach dieser Darstellung mit der Einführung von KI und verlangt Governance- und Kontrollrahmen über mehrere Risikokategorien hinweg.
Das Ende der ursprünglichen BEPS-Säule Eins wurde als bedeutsame Entwicklung in den Diskussionen zur Besteuerung der Digitalwirtschaft festgehalten.
Eine Prognose für das US-Wachstum 2026 (2,4 Prozent) wurde zusammen mit Unsicherheitsfaktoren geteilt und unterstrich den Bedarf an risikobewusster Planung.

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Übergreifende Signale für die Strategie

Der Ausverkauf bei Softwareaktien wurde als Ausdruck tieferer Zweifel an KI-Erzählungen, an der Dauerhaftigkeit des Wachstums und an der Resilienz der Geschäftsmodelle gedeutet.
CSOs sollen die Neuerfindung des Unternehmens anführen, da KI zur strategischen Priorität auf Vorstandsebene wird.
Das Skalieren agentenbasierter KI galt als Aufgabe der Unternehmensführung; die Wirkung hängt von abgestimmten Führungsentscheidungen ab und nicht von einzelnen Piloten.

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