Operating Model und Umsetzung

• Klare Zuständigkeit und Verantwortung galten als ausschlaggebend für die Integration von KI, die Durchführung von Transformationen und die Umsetzung über alle Kanäle hinweg.
• KI-Governance wurde wiederholt mit Unternehmensstrategie, Risikominderung und Umsatzwachstum verknüpft. Damit rückte sie vom Compliance-Thema auf die Führungsagenda.
• Enterprise Architecture galt als Entscheidungsdisziplin auf Unternehmensebene, die Optionen für die gesamte Organisation priorisiert, statt einzelne Einheiten zu optimieren.
• Ergebnisbasierte Preismodelle wurden als in der Beratung zu selten genutzt hervorgehoben, obwohl sie Anreize in Einklang bringen und den Blick auf den Wert für Anbieter wie Auftraggeber schärfen könnten.
• Lücken in der Strategieumsetzung wurden durchgängig auf Priorisierung, Governance, Zuständigkeiten und organisatorische Komplexität zurückgeführt und nicht auf fehlende Ideen.
• Für neue Unternehmungen wurden Operating Models gefordert, die unternehmerisches Tempo schützen und zugleich gezielt die Größe des Mutterkonzerns nutzen.

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KI-Strategie und Transformation

• KI wird zu einer Betriebsschicht über der gesamten Unternehmensarbeit. Es geht nicht mehr nur um Produktivität, sondern um die Gestaltung von Entscheidungen, um Governance, Arbeitsabläufe und veränderte Geschäftsmodelle.
• Die Einführung von KI galt als erster Schritt, nicht als Ziel. Erst der stetige Gebrauch im Alltag schafft die Gewohnheit, bevor Automatisierung skalieren kann.
• Die Skalierung von KI im Unternehmen wurde an die Bereitschaft des Operating Models, an Finanzierungsmodelle, Orchestrierung, neu gestaltete Prozesse und die Verantwortung der Führung geknüpft.
• Die laufenden Betriebskosten von KI wurden als zu wenig eingeplanter Budgetposten markiert, zumal Nutzung, Komplexität und automatisierte Arbeitsabläufe zunehmen.
• Agentenbasierte KI wurde zugleich als Produktivitätschance und als strategischer Umbruch beschrieben, vor allem dort, wo Reibung beim Kunden bisher Ertragsquellen schützte.
• Kritisches Denken wurde zum Anliegen der Führung. Mehrere Beiträge warnten, dass KI das Urteilsvermögen schwächen kann, wenn sie das Denken ersetzt, statt es zu verstärken.

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Daten, Cloud und Enterprise Architecture

• Der Nutzen von KI im Unternehmen wurde an starke Datengrundlagen gebunden, darunter Metadaten, Governance, Herkunftsnachweise, Katalogisierung, MDM, Wissensgraphen und belastbarer Kontext.
• Die Informatica World 2026 stellte KI für Daten und Daten für KI als neue Technologieagenda der Unternehmen dar; CLAIRE AI ist dort in Discovery, Governance, Integration und Qualitätsmanagement eingebettet.
• Die Cloud-Migration bei SAP wurde als Entscheidung über die KI-Plattform verstanden und nicht als technisches Upgrade; eine Clean-Core-Architektur galt dabei als Bedingung für autonome Agenten und eingebettete KI.
• Die Multicloud-Strategie wurde über Integration, Vereinfachung, Konsistenz und KI-getriebene Innovation definiert und nicht über die bloße Nutzung mehrerer Cloud-Umgebungen.
• Zweckbindungen für KI-Agenten wurden als Lücke in Regulierung und Data Governance benannt, besonders dort, wo Unternehmen Datengrenzen auf Ebene der Agenten nicht durchsetzen können.

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Beratung und professionelle Dienstleistungen

• KI wurde so beschrieben, dass sie die Anforderungen an Berater erhöht, statt sie überflüssig zu machen; Fachexpertise, Urteilsvermögen und schärfere Fragen gewinnen an Wert.
• In der Delivery der Beratung treten Ergebnisse, Verantwortung, eingebettete Expertise und kontrollierte Umsetzung an die Stelle recherche- und prozesslastiger Arbeit.
• Der Beitrag der Partner geriet dort in die Kritik, wo er auf Prozessarbeit beruht; Akquise, Urteilsvermögen, Vertrauen und Orchestrierung galten als tragfähigere Vorteilsquellen.
• Websites und Positionierungen von Beratungen wurden kritisiert, wenn sie Fähigkeiten beschreiben statt Nutzen für den Kunden, kommerzielle Ergebnisse und messbare Wirkung.
• KI-gestützte Beratung wurde mit neuen Delivery-Modellen verknüpft, die strategischen Rat, Umsetzungsdisziplin und eine dauerhafte operative Verantwortung verbinden.
• Forward-Deployed Engineering gewann als Delivery-Modell für die Wertschöpfung mit KI an Bedeutung, vor allem dort, wo Fachkräfte direkt in der Kundenorganisation arbeiten müssen.

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Partnerschaften, Markteinführungen und Schritte im Markt

• McKinsey und Google DeepMind bauten ihre Zusammenarbeit aus. Über die McKinsey Google Transformation Group sollen Unternehmen KI vom Experiment zu breiter Wirkung führen.
• McKinsey wurde von Google Cloud als Advisory and Consulting 2026 Partner of the Year ausgezeichnet, was das Marktsignal rund um KI-Transformation, Cloud und umsetzungsgetriebene Beratung verstärkt.
• Anthropic, Blackstone, Hellman & Friedman und Goldman Sachs kündigten ein Joint Venture an, das Applied-AI-Ingenieure direkt in Kundenunternehmen einsetzen soll.
• OpenAI, TPG, Brookfield, Advent, Bain Capital und Goanna kündigten The Deployment Company an, die um forward-deployed Ingenieure herum aufgebaut ist.
• Anthropic brachte Angebote für Finanzdienstleister mit Schwerpunkt Produktivität heraus, während NatWest und BBVA in die KI-gestützte Kundenberatung und den Vertrieb einstiegen.
• Gartner veröffentlichte neue Untersuchungen zu Analyst Relations, die strategische Wirkung, stagnierende Ressourcen und die Verlagerung der AR-Berichtswege in Richtung Unternehmensstrategie behandeln.

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Board, Risiko und Governance

• Von Boards wurde erwartet, die passive Aufsicht hinter sich zu lassen und bei KI, Cyber, Risiko, ESG und Wertschöpfung aktiv mitreden zu können.
• Die COSO-Governance-Prinzipien wurden als Rahmen angeführt, mit dem Boards Strategie, Risiko und Leistung bewusster beaufsichtigen können.
• Cyberresilienz galt als Frage des Wertschutzes auf Board-Ebene, die abgestimmte Governance, Fachwissen und Kennzahlen mit Bezug zum Unternehmenswert erfordert.
• Risiko- und Compliance-Funktionen wurden als strategische Beiträge zur CIO-Agenda beschrieben, besonders im Bankwesen, wo KI-Kontrollen von Beginn an in der Architektur verankert sein müssen.
• Verantwortungsvolle KI wurde als Verbindung von Tempo und Kontrolle verstanden; gute Ergebnisse hängen von Anfang an an Governance, Verantwortung, Vertrauen und Transparenz.
• Der Report Future of Cyber von Deloitte hob Fortschritte in der Cyberabwehr hervor und verwies zugleich auf eine hartnäckige Lücke zwischen Anspruch und Umsetzung.

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Carve-outs und Corporate Development

• Die Carve-out-Strategie galt als käuferspezifisch; PE-Käufer und strategische Käufer verlangen eine andere Trennungslogik, andere Risikoprofile und eine andere Bereitschaft zum Day 1.
• Der M&A-Markt in Indien wurde als zunehmend strategiegetrieben beschrieben; Konzerne nutzen Deals, um Größe, Fähigkeiten und Portfoliofokus aufzubauen.
• M&A-Governance wurde nur dann als Mechanismus zur Wertschöpfung verstanden, wenn sie Zielkonflikte auflöst und Entscheidungen beschleunigt, nicht wenn sie lediglich Termine koordiniert.
• Entwicklungen in der Schweizer Rechtsprechung zur Abzugsfähigkeit von LBO-Zinsen verschärften die Prüfung von Debt-Pushdown-Strukturen und dürften die Gestaltung von Transaktionen beeinflussen.
• Ertragsquellen der Banken wurden als anfällig für agentenbasierte KI eingestuft, vor allem dort, wo Margen auf Reibung beim Kunden, geringer Transparenz und seltenen Wechseln beruhen.

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Nachhaltigkeit, ESG und Resilienz

• Nachhaltigkeit wurde als finanzielles Wertthema verstanden und nicht nur als Compliance-Pflicht, sofern sie in der Kerngeschäftsstrategie verankert ist.
• Die Bereitschaft für die ESG-Berichterstattung wurde als kurzfristige Priorität für nigerianische Organisationen hervorgehoben, was eine Abstimmung zwischen Risiko, Finanzen und Governance verlangt.
• Die Klimastrategie zeigte ein selektiveres Muster: Unternehmen nahmen kurzfristige Ziele für 2030 zurück, hielten aber vielfach an den längerfristigen Ambitionen für 2050 fest.
• Transitionspläne galten nur dann als wertschaffend, wenn Investitionen an geschäftlichen Nutzen gekoppelt sind und breite Unterstützung in der Organisation finden.
• Resilienz galt als strategischer Hebel über Infrastruktur, digitale Kompetenzen, den Kapitalzugang für Mittelständler und stabile politische Rahmenbedingungen hinweg.
• Australische CEOs wurden so beschrieben, dass sie ihre Geschäfte früh umbauen, gezielt investieren und sich auf Bereiche konzentrieren, in denen sich ein Vorteil verteidigen lässt.

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Geopolitik, Makroökonomie und CFO-Agenda

• Die Geopolitik rückte ins Zentrum der Unternehmensstrategie; Unternehmen bauen eigene Fähigkeiten auf, um mit Unsicherheit, Risikoexposition und Verschiebungen im Handel umzugehen.
• Das geopolitische Risiko galt als zentrales ESG-Thema, das in Strategie, Governance und das unternehmensweite Risikomanagement gehört.
• Der Konflikt im Nahen Osten wurde mit wirtschaftlichem Druck verknüpft: höhere Vorleistungskosten, gedrückte Gewinne, schwächere Investitionen und weniger Bereitschaft zu Neueinstellungen.
• CFOs wurden als wachstumsoptimistisch beschrieben, die unter geopolitischer Unsicherheit zugleich stärker auf Leistung, Liquidität und Resilienz achten.
• Wettbewerbsvorteile wurden damit verknüpft, bewusst Vorsprung aufzubauen und differenzierende Fähigkeiten näher an Märkte, Kunden und Entscheidungen an der Front zu rücken.

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