Best of LinkedIn: Strategy & Consulting KW 20/ 21

Prägend war in den vergangenen zwei Wochen, dass Strategy & Consulting das KI-Experiment hinter sich ließ und auf die Umsetzung im Unternehmen setzte. Am deutlichsten zeigte sich das bei agentenbasierter KI, Cyberresilienz, Governance, der Verantwortung der Boards, der Transformation des Finanzbereichs und allianzgetriebenen Delivery-Modellen. In den ausgewählten Beiträgen entscheidet nicht mehr der KI-Anspruch, sondern die Fähigkeit, Operating Models, Datengrundlagen, Arbeitsabläufe und Führungsroutinen darauf auszurichten.

Datum

May 28, 2026

Strategy & Consulting

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Strategy & Consulting KW 20/ 21 zusammen:

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KI-Strategie und agentenbasierte KI

Knappe Rechenleistung wurde als strategische Beschränkung verstanden, die den KI-Anspruch prägen kann, bevor Unternehmen zur Umsetzung bereit sind.
Agentenbasierte KI kam vom Konzept in die Umsetzung; die Agent2Impact Expo von BCG stellte Agenten als praktische Werkzeuge für Corporate Finance & Strategy dar.
Die Skalierung von KI im Unternehmen wurde an neu gestaltete Arbeitsabläufe, eingebautes Vertrauen und operative Governance geknüpft, nicht allein an den Zugang zu Modellen.
Die Aufsicht mit Human-in-the-Loop geriet als fragil in die Kritik, wenn die Bedingungen der Infrastruktur vor dem Einsatz nicht geprüft werden.
Für jede Rolle einen eigenen Agenten zu bauen, wurde kritisiert: So entstehe erneut Bürokratie, statt dynamische Betriebsschichten zu entwerfen.
Die Wertschöpfung mit KI wurde an Wettbewerbsschutz gebunden, etwa an eigene Arbeitsabläufe, eigene Entscheidungslogik, den Datenkontext und organisatorische Fähigkeiten.
Führungskräften wurde nahegelegt, KI zum Prüfen des eigenen Denkens zu nutzen, statt damit Urteilsvermögen oder eigenständige Analyse zu ersetzen.

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Beratungsmarkt und Partnerschaften

Die KI-Allianzen von McKinsey galten als Brücke zwischen modernster Technologie und der Umsetzung im Unternehmensmaßstab.
PwC baute die Allianz mit Anthropic durch eine mehrjährige Investition aus, die auf den produktiven Betrieb von KI zielt.
PwC wurde in The Forrester Wave: AI Consulting Services, Q2 2026 als Leader benannt, was die Positionierung über technische Tiefe, Allianzen, verantwortungsvolle KI und Branchenexpertise stärkt.
BCG und Anthropic verbanden ihre Zusammenarbeit mit der Cybersecurity-Agenda und zeigten, wie KI-Partnerschaften in resilienzkritische Anwendungsfälle vordringen.
Die Claude-Agenten von Anthropic wurden bei großen Banken hervorgehoben, während KI-Labore offenbar Private-Equity-Kanäle als Vertriebswege ins Unternehmensgeschäft nutzen.
Das Beratungsmodell selbst geriet in die Kritik: Von Praktikern geführte Häuser, die KI-Fähigkeiten und Kundenvertrauen verbinden, gelten als möglicher Neustart für die Ökonomie professioneller Dienstleistungen.

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Operating Model und Umsetzung

Klare Zuständigkeit und Verantwortung galten als ausschlaggebend dafür, KI in den Betrieb zu integrieren, selbst wenn die Technologie verfügbar ist.
KI-Governance wurde wiederholt mit Unternehmensstrategie, Risikominderung und Umsatzwachstum verknüpft. Damit rückte sie vom Compliance-Thema auf die Führungsagenda.
Operative Restrukturierung wurde als Neukonfiguration des Geschäfts definiert und nicht als Kostensenkung oder Umbau des Organigramms.
Die Wirksamkeit des Operating Models wurde an die funktionsübergreifende Abstimmung geknüpft und nicht an die Optimierung einzelner Funktionen.
Der Nutzen von ERP galt als abhängig von dauerhafter Führung, lokal angepasstem Wandel und einem von Beginn an KI-tauglichen Design.
Das Scheitern von Transformationen wurde auf Kultur, Führungsmuster, Priorisierung und organisatorische Komplexität zurückgeführt und nicht auf fehlende Ideen.
Lücken in der Umsetzung wurden zuerst als menschliche und organisatorische Probleme verstanden und erst danach als technische.

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Governance, Risiko und digitales Vertrauen

Governance galt als früh zu treffende Gestaltungsentscheidung jeder Transformation; aufgeschobene Governance-Fragen verschärfen demnach ein späteres Scheitern.
Digitales Vertrauen wurde als integriertes Modell über KI, Cyber, Datenschutz, Data Governance und organisatorische Verantwortung hinweg definiert.
Eine anpassungsfähige und semantische Data Governance wurde als der neuralgische Punkt für KI im Unternehmen dargestellt.
Cyberresilienz wurde an die Sichtbarkeit der Assets geknüpft; zu wissen, welche digitalen Werte existieren, galt als Grundlage jedes Schutzes.
Die Wirksamkeit von CISOs wurde damit verbunden, schon vor einer Krise Vertrauen und eine Sicherheitskultur aufzubauen.
Risikomanagement der nächsten Generation wurde so beschrieben, dass es Cyber, KI, Drittparteienrisiken und Resilienz in einem vernetzten Unternehmensmodell zusammenführt.
Digitale Vermögenswerte galten nur dann als skalierbar, wenn Governance, Kontrollen, Verwahrung, Abwicklung und Compliance diszipliniert geführt werden.

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Board-, CEO- und Führungsagenda

Die Aufsicht über KI wurde als treuhänderische Pflicht verstanden, was die Ausschüsse der Boards näher an die Strategieumsetzung rückt.
Boards und CEOs zeigten sich einig über die Bedeutung von KI, aber uneins über Tempo, Zuständigkeit, Verantwortung und die Übersetzung in Strategie.
Das KI-Verständnis der Boards galt als Risikothema; am stärksten drängen Boards dort, wo sie am wenigsten verstehen.
Die Prioritäten der CEOs verschoben sich in Richtung geopolitisches Risiko, physische KI, M&A, Resilienz und Umschulung.
Strategiearbeit vor Ort wurde als Verhalten von CEOs hervorgehoben; Kundennähe galt als überlegen gegenüber einer Planung, die nur im Sitzungssaal stattfindet.
Die Strategie in einer Organisation mit 100.000 Beschäftigten in den täglichen Entscheidungen zu verankern, galt als die eigentliche Herausforderung der Transformation.
Ein vollständiger Austausch der Führungsspitze binnen zwölf Monaten wurde als mutiger Führungsschritt beschrieben, bei dem der Umbruch das Risiko fehlender Kontinuität überwiegen kann.

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Finanzen, Deals und Wertschöpfung

CFOs galten als Führungskräfte für Wachstum und Disziplin; die Finanzfunktion wandelt sich von der Kontrollinstanz zur strategischen Steuerung.
Bei der KI-Einführung im Finanzbereich zeigte sich eine Lücke in der Breite: hohe Priorität, aber begrenzter Einsatz auf Unternehmensebene.
Ein Jahresabschluss in 48 Stunden veranschaulichte, wie KI im Finanzbereich Kapazität für Urteilsvermögen, Analyse und Wertschöpfung freisetzen kann.
Der Wert eines Carve-outs wurde an frühe Entscheidungen zu Kostenzuordnung, EBITDA-Qualität und Exit-Reife geknüpft.
SAFE Notes wurden als aufgeschobene Verwässerung verstanden; Gründer müssen die Folgen für den Cap Table durchrechnen, bevor sie mehrere Instrumente übereinanderlegen.
Die Steuerstrategie galt als Quelle langfristigen Werts, sofern sie auf die Geschäftsstrategie abgestimmt ist.
Erleichterungen bei OECD Pillar Two wurden als praktische Compliance-Entwicklung für die zentrale GIR-Meldung 2024 hervorgehoben.

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Einkauf, Lieferkette und Resilienz

Der Einkauf galt als strategische Gestaltung der Lieferkette und nicht als transaktionale Beschaffungsfunktion.
KI wurde als Kraft beschrieben, die die Expertise im Einkauf schärft, Urteilsvermögen, Beziehungen und Marktkenntnis aber nicht ersetzt.
Abhängigkeit von einzelnen Anbietern und steigende abrechenbare Stunden wurden als Risiken in KI-Transformationsprogrammen benannt.
Volatilität wurde als das Umfeld definiert, in dem gearbeitet wird, und nicht als vorübergehende Störung der Strategie.
Resilienz wurde so verstanden, dass zunächst festgelegt wird, was nicht ausfallen darf, und das Unternehmen dann in seiner minimal funktionsfähigen Form um diese Prioritäten herum gestaltet wird.
Die Beratungsnachfrage in den GCC-Staaten verschob sich in Richtung Implementierung und Resilienz, besonders in Verteidigung und Energie.
Daten zum Reshoring zeigten eine Lücke zwischen Investitionen in die Fertigung und der tatsächlichen Produktion in den USA, was auf Reibung bei der Umsetzung der Industriestrategie hindeutet.

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Nachhaltigkeit, Mobilität und Branchenthemen

Fortschritte der Kreislaufwirtschaft in Deutschland wurden mit einer Steuerreform und mehreren ineinandergreifenden politischen Hebeln verknüpft, nicht mit einzelnen Initiativen.
Radikale Wesentlichkeit galt als Weg, die Nachhaltigkeitsarbeit auf das zu konzentrieren, was messbaren Wert schafft.
Schwankende Kraftstoffpreise und Crack Spreads erwiesen sich als strategische Kräfte, die die Preisgestaltung der Airlines und Geschäftsreisen verändern.
Familienunternehmen wurden so beschrieben, dass sie KI für mehr Resilienz einführen, bei der integrierten Transformationsstrategie aber Lücken lassen.
Das Wachstum in den USA wurde als abhängig von wenigen Säulen charakterisiert, während Angebotsschocks das real verfügbare Einkommen belasten.
Banken in den USA und Europa wurden als widerstandsfähig beschrieben, gestützt auf die Entwicklung der Kapitalmärkte, trotz kritischer Blicke auf Private Credit und geopolitischer Unsicherheit.

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Produkte, Plattformen und Marktsignale

Die Agent2Impact Expo von BCG signalisierte, dass agentenbasierte KI in umsetzungsreife Beratungsangebote gebündelt wird.
Der Ausbau der Anthropic-Partnerschaft durch PwC verstärkte das Marktsignal rund um KI im produktiven Betrieb und eine allianzgetriebene Delivery.
Die Zusammenarbeit von BCG mit Anthropic stellte Cybersecurity als vorrangigen KI-Anwendungsfall im Unternehmen heraus.
Der Roundtable von EY und SpeakUp zur KI-Compliance stellte die Transformation der Compliance als Führungsagenda für Legal, Compliance, Risiko und die Geschäftsleitung dar.
Der Report von BCG zu digitalen Vermögenswerten führte die Diskussion weg von der Krypto-Begeisterung hin zu Governance, Kontrollen, Verwahrung, Abwicklung und Vertrauen.
Der fiCFO Summit 2026 rückte Scaling the Intelligent Enterprise als Thema für die Führung im Finanzbereich in den Vordergrund.

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