Best of LinkedIn: Strategy & Consulting KW 22/ 23

Die Lage ist eindeutig: Unternehmen diskutieren nicht mehr, ob KI wichtig ist, sondern wie sie verantwortungsvoll skaliert, in Operating Models eingebettet und in einen messbaren Vorteil überführt wird. Beratungen positionieren sich rund um Einsatz, Governance, Resilienz und die Verantwortung für Transformationen. In diesen zwei Wochen ging es weniger um Technologie-Hype als um die strategischen Systeme, die KI, Daten, Infrastruktur und organisatorischen Wandel in großem Maßstab tragfähig machen.

Datum

June 11, 2026

Strategy & Consulting

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Strategy & Consulting KW 22/ 23 zusammen:

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Umsetzung von KI im Unternehmen

KI wird zunehmend als betriebliche Infrastruktur verstanden und nicht als eigenständiges Produktivitätswerkzeug.
Die strategische Frage lautet nicht mehr „Was kann KI?“, sondern „Wie lässt sich KI verantwortungsvoll im Kerngeschäft einsetzen?“.
Die Engpässe bei KI im Unternehmen gelten als Frage der Umsetzung, insbesondere Entscheidungstempo, Governance, Priorisierung, Finanzierung, Zuständigkeit und die Bereitschaft des Operating Models.
Der Nutzen von KI wird mit Resilienz und Wettbewerbsvorteil verknüpft, nicht allein mit ROI.
Den größten Vorteil sollen Unternehmen erzielen, die schneller lernen, verantwortungsvoll skalieren und ihre Führung auf klare KI-Prioritäten ausrichten.

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Agentenbasierte KI und Enterprise Architecture

Agentenbasierte KI zählte zu den sichtbarsten Themen bei Produkten und Architektur.
Der Snowflake Summit hob den Weg vom KI-Experiment zum „Agentic Enterprise“ hervor, getragen von Kontext, Orchestrierung und Observability.
SAP Sapphire signalisierte, dass an die Stelle passiver Unternehmenssoftware eine autonome Ausführung im Unternehmen tritt.
Die Agent-zu-Agent-Zusammenarbeit von SAP, Joule Studio 2.0 und neue Unternehmensagenten für ERP, Finanzen, HR, Einkauf, Analytics und Projektmanagement stachen als wichtige Produktsignale hervor.
Die Auswahl des Modells wurde neu gefasst als Entscheidung über Arbeitsablauf und Kosten und nicht als allgemeines Rennen um das eine „beste“ Modell.
Die Technologiearchitektur wurde als ein zusammenhängendes System beschrieben, in dem Entscheidungen über alle Ebenen hinweg gemeinsam und nicht isoliert fallen müssen.

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Neue Partnerschaften und Schritte bei Plattformen

KPMG und Anthropic kündigten eine globale Allianz an, die Claude in KPMG Digital Gateway einbettet und KI damit direkt in die Arbeitsabläufe der Kundenprojekte bringt.
„Digital Gateway Powered by Claude“ von KPMG zeigt, dass KI nicht mehr nur externer Assistent ist, sondern Teil der Plattform für die Delivery in der Beratung wird.
PwC erweiterte die Allianz mit Anthropic um Claude Code, Claude Cowork, ein gemeinsames Center of Excellence für agentenbasierte KI und Anwendungsfälle in der Cyberabwehr.
Die KI-Positionierung von PwC wurde durch eine Auszeichnung von Forrester gestärkt, die KI-Strategie, Governance, Tests, Kontrollen und Trust-AI-Fähigkeiten betraf.
Bain investierte in die OpenAI Deployment Company mit Schwerpunkt darauf, KI in kritische Abläufe, Private-Equity-Portfolios, Automatisierung, Produktentwicklung und die Optimierung der Lieferkette zu bringen.
BCG kündigte eine Partnerschaft mit Anthropic an, die zu einer umfassenderen Zusage über 500 Millionen Dollar bis 2030 gehört, KI für gesellschaftliche Wirkung in Bildung, Gesundheitsversorgung, Qualifizierung und Armutsbekämpfung einzusetzen.
SAP kündigte eine Investition von bis zu 300 Millionen Euro in Frankreich für eine souveräne Cloud und vertrauenswürdige Business-KI an, darunter eine souveräne Cloud- und KI-Region nahe Paris.
Das kuwaitische Projekt zum Ausbau des Telekommunikationsnetzes über 825 Millionen Kuwait-Dinar galt als strategischer Meilenstein der digitalen Infrastruktur, der Konnektivität, Smart Cities, Cloud und KI-gestütztes Wachstum trägt.

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Governance, Vertrauen und Assurance

KI-Governance entwickelte sich zum Strategiethema auf Board-Ebene.
Boards wurden aufgefordert, die verborgenen Annahmen zu verstehen, die KI-Systeme in Entscheidungen, Anreize, Werte und die Risikobereitschaft tragen.
Verantwortungsvolle KI galt als Bedingung für die Skalierung und nicht als Kontrollschicht, die erst nach dem Einsatz greift.
Unabhängige Tests und Messungen galten als unverzichtbar, weil gleichbleibende KI-Ergebnisse nicht automatisch richtig sind.
AI Assurance, Kontrollen und eine belastbare Governance wurden wiederholt mit dem Vertrauen im Unternehmen verknüpft.
Tests wurden neu gefasst als Mittel, Risikoentscheidungen zu fundieren, statt falsche Sicherheit zu erzeugen.

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Beratungsmodell und Fachkräfte

Die Beratung gilt nicht als durch KI ersetzt, sondern als durch sie strukturell umgeformt.
Urteilsvermögen, Kundenbeziehungen, Branchenkenntnis und Umsetzungsdisziplin bleiben die wichtigsten Wertquellen der Beratung.
KI mindert den Vorteil reiner Größe und macht eigenes Wissen, Expertennetzwerke und angewandte Fachtiefe wichtiger.
Die Entwicklung von Nachwuchsberatern wurde als strategisches Risiko angesprochen; eine zu frühe Abhängigkeit von KI erzeuge demnach „psychologische Schulden“.
Das künftige Beratungsmodell wird als KI-gestützte Beratung beschrieben, in der Technologie die Hebelwirkung erhöht, das Urteilsvermögen aber nicht ersetzt.
Forward-Deployed Engineering und praxisnahe KI-Bootcamps deuten auf eine technischere, stärker auf das Bauen ausgerichtete Delivery in der Beratung.
Führungskräfteentwicklung, kontinuierliches Lernen und die Neuaufstellung der Belegschaft werden Teil der eigenen Transformationsagenda der Beratungen.

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Strategie unter Volatilität

Volatilität wurde als das neue Umfeld beschrieben, in dem gearbeitet wird, und nicht als außergewöhnliche Störung.
Anpassungsfähigkeit galt als wichtiger denn statische Resilienz, besonders für europäische Unternehmen.
Die Resilienz der Lieferkette wurde als Thema von Strategie und Wettbewerbsvorteil verstanden und nicht als operative Frage.
Komplexität in Lieferketten wurde auf Versagen der Governance zurückgeführt und nicht allein auf äußere Störungen.
Das geopolitische Risiko galt als Größe, die Zentralbanken und Konzerne in ihre Szenarioplanung aufnehmen müssen.
Die geoökonomische Fragmentierung wurde als messbarer wirtschaftlicher Kostenfaktor beschrieben, mit Folgen für Inflation, Wachstum und strategische Planung.
Strategische Schocks gewinnen für die Unternehmensstrategie an Bedeutung und bleiben nicht auf militärische oder geopolitische Analysen beschränkt.

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Finanzdienstleister, Versicherung und Risiko

Banken wurden so beschrieben, dass ihnen das Kundenkonto bleibt, der „Moment der Entscheidung“ aber an KI-Assistenten übergeht.
Die Transformation im Bankwesen verlangt der Darstellung nach klarere Zuständigkeiten und Modernisierung und nicht einfach mehr Kontrollen.
Klimaresilienz im Bankwesen wurde als anerkannter strategischer Bedarf dargestellt, bei dem Lücken in den institutionellen Prozessen weiterhin offen sind.
Die Versicherungswirtschaft galt als zentraler Akteur für Resilienz zwischen Staat und Privatwirtschaft, der Regierungen und Unternehmen hilft, Störungen vorherzusehen.
Das Betrugsrisiko wurde als unterschätzt hervorgehoben; Kontrollen und eine Kultur des Ansprechens galten als unternehmensweite Prioritäten.
Die Arbeit der Aktuare wurde als durch KI neu gestaltet beschrieben, nicht als durch sie ersetzt.

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Daten, Kennzahlen und Performance Management

Die Kohortenanalyse galt als schärferer Blick auf die Leistung im SaaS-Geschäft als der Gesamtumsatz.
Die Auswahl der KPI wurde als zentrale Herausforderung für Führung und Analytik verstanden; schlecht entworfene Kennzahlen führen zu geringer Nutzung oder zu Entscheidungsstarre.
Datengrundlagen, semantischer Kontext, Herkunftsnachweise und saubere Dashboards wurden als Voraussetzungen für brauchbare Entscheidungen dargestellt.
Vergütungsmodelle in professionellen Dienstleistungen wurden als verborgener Leistungshebel hervorgehoben, der Verhalten, Bindung und Wertschöpfung beeinflusst.
Nachhaltigkeit galt als Treiber wirtschaftlichen Werts und nicht als Abwägung gegen Wachstum.
KI in der Steuerarbeit wurde so beschrieben, dass sie die Tätigkeiten in Richtung wertvollerer Aufgaben verschiebt.

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Infrastruktur, Souveränität und Spitzentechnologie

Die Grenzen von KI wurden als ebenso physisch wie digital beschrieben; eine belastbare Infrastruktur wird für die Skalierung von KI zentral.
Souveräne Cloud und vertrauenswürdige KI gewannen durch die Frankreich-Investition von SAP an strategischer Bedeutung.
Quantencomputing galt nach einer großen Investition der US-Regierung nicht länger als Forschungsthema, sondern als nationale strategische Priorität.
Die Telekommunikationsinfrastruktur wurde als Grundlage für Cloud, KI, Smart Cities und nationales digitales Wachstum hervorgehoben.
Architekturentscheidungen wurden als strategische Weichenstellungen verstanden, die langfristige Flexibilität, Resilienz und Umsetzungsfähigkeit prägen.

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Führung und Wandel

Der Erfolg von Transformationen wurde mit offenem Widerspruch, echter Zuständigkeit und Führungskräften verknüpft, die über Bereichsgrenzen hinweg arbeiten wollen.
Das Engagement der Mitarbeitenden bei KI wurde als abhängig von der Klarheit der Führung beschrieben, sobald die anfängliche Begeisterung nachlässt.
Strategische Agilität und Innovation galten als Anforderungen an die Führung in einer Zeit der Brüche.
Von Führungskräften wird erwartet, Widersprüche, Unsicherheit, komplexe Stakeholder-Beziehungen und Vertrauen zugleich zu bewältigen.
Die überzeugendsten Veränderungsgeschichten verbanden technologischen Anspruch mit klarer operativer Verantwortung und messbarer Wirkung in der Delivery.

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