Best of LinkedIn: Strategy & Consulting KW 24/ 25

Das Experimentieren weicht erkennbar der Umsetzung. KI bleibt das beherrschende Thema, doch das gewichtigere Signal reicht weiter: Governance, der Umbau der Belegschaft, Partner-Ökosysteme, Kapitaldisziplin und geopolitische Resilienz werden zu zentralen Prioritäten der Transformation.

Datum

June 25, 2026

Strategy & Consulting

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Strategy & Consulting KW 24/ 25 zusammen:

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KI-Strategie und Operating Models

Agentenbasierte KI wurde durchgängig als Frage des Operating Models eingeordnet, nicht als Frage der Modellauswahl.
Die Logik der Transformation verschob sich: Statt Use Cases zu kopieren, ging es darum, Entscheidungswege, Governance, Rollen in der Belegschaft und unternehmensweite Abläufe neu zu gestalten.
Konzepte für das autonome Unternehmen gewannen an Sichtbarkeit, besonders in der SAP-Umsetzung, in GBS, in der Luftfahrt, in Contact Centern, in der Verwaltung, im Marketing, bei Finanzdienstleistern und in der internen Revision.
Die Einführung von KI scheitert inzwischen seltener am Zugang zu Tools. Begrenzend wirken eher die Bereitschaft der Führung, der Umbau der Abläufe, die Orientierung für Mitarbeitende und der Reifegrad der Governance.
Die KI-Nutzung im operativen Alltag nimmt zu, doch der Wertbeitrag bleibt begrenzt, solange Unternehmen die Arbeitsweise nicht neu gestalten.

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KI-Governance, Risiko und Vertrauen

KI-Governance rückte auf die Ebene des Aufsichtsgremiums. Die Kommunikation dorthin soll Risiko, Wertbeitrag, Tempo und Vertrauen abdecken.
Governance galt als Beschleuniger, getragen von klarer Verantwortung, laufend gepflegten Inventaren, fest eingebauten Leitplanken, funktionsübergreifenden Teams und einer kontinuierlichen Überwachung.
Je mehr sich KI vom Assistenten zum ausführenden Akteur wandelt, desto stärker wird Verantwortung zur zentralen Gestaltungsfrage.
Risiken aus Drittbeziehungen gewannen an Bedeutung, weil KI die Abhängigkeit von Anbietern und übernommene Technologierisiken verstärkt.
Compliance, interne Revision und Risikofunktionen verschieben sich von der Kontrollrolle hin zur strategischen Beratung.

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Transformation von Funktionen und Gesamtunternehmen

Die ERP-Transformation wurde als Frage von Kultur und Bereitschaft verstanden. Der Erfolg mit SAP hängt demnach von der Einführung im Alltag, von verschobenen Machtverhältnissen und von Investitionen in den Wandel ab.
Die Senkung der IT-Kosten wurde an den Abbau von Komplexität geknüpft. Ein Schweizer Industriefall zeigte jährliche Einsparungen von 520.000 Franken durch den Rückbau veralteter Infrastruktur, die Kontrolle von Schatten-IT, die Automatisierung des Supports, die Konsolidierung der Security und neu verhandelte Verträge.
Die HR-Transformation richtete sich auf den Reifegrad der Daten. Eine einzige verlässliche Datenquelle gilt als Voraussetzung für Workforce Intelligence.
Centers of Excellence für die Lieferkette wurden als nicht ausreichend für das heutige Ausmaß an Störungen beschrieben; nötig sei eine breitere Fähigkeit zur Orchestrierung.
GBS wurde neu eingeordnet: als möglicher Kontrollturm für KI und nicht als Funktion, die sich im agentenbasierten Zeitalter auflöst.

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Branchenstrategie und Signale aus den Sektoren

Konsumgüter: Das Revenue Growth Management muss sich an neuen Kanälen, Retail Media, Datenplattformen, KI-gestützten Entscheidungen und integrierten kommerziellen Investitionen ausrichten.
Pharma: GenAI rückte von Pilotprojekten in die strukturelle Kapitalallokation. Der Wettbewerbsvorteil hängt an milliardenschweren Wetten auf Integration.
Luftfahrt: KI wurde als künftiges Betriebssystem für vorausschauende Wartung, betriebliche Optimierung und vernetzte Entscheidungen beschrieben.
Fertigung: KI-gestützte Modernisierungen in den Werken galten in manchen zollgetriebenen Szenarien als bessere Antwort als eine Verlagerung.
Finanzdienstleister: Die Einführung von KI, der Umbau der Abläufe und die geopolitische Verflechtung von Banken und Staaten prägten die Agenda der Branche.
Verwaltung: Der Produktivitätseffekt von KI bleibt dort begrenzt, wo die Operating Models hinterherhinken, trotz wachsendem Interesse an vertrauenswürdiger und agentenbasierter KI.
Marketing: Die agentenbasierte Umsetzung steht noch am Anfang; autonome Kampagnen mit mehreren Agenten sind weiterhin selten.
Professional Services: GenAI ist im Mainstream angekommen, doch die Messung des ROI bleibt eine Lücke.

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Geopolitik, Kapital und Resilienz

Geopolitik galt wiederholt als unmittelbare Größe im Geschäft und nicht als Hintergrundrisiko.
Die Wertschöpfung im Private Equity verschiebt sich zunehmend hin zu operativer Exzellenz, robuster Compliance, längeren Haltedauern und alternativen Exits.
Sanktionen, Exportkontrollen, Investitionsbeschränkungen und Handelsstreitigkeiten wurden als alltägliche Instrumente des Geschäfts eingeordnet, die zusammenhängende Fähigkeiten verlangen.
Verantwortliche für Großprojekte halten trotz geopolitischer Schwankungen, Risiken in der Lieferkette und steigender Kosten an ihren Investitionen fest.
Staatsfonds stehen vor einer Neujustierung bei Kapital, KI und Operating Models.
Makroökonomischer Druck, Zölle, Konflikte und Angebotsschocks prägen das strategische Umfeld des Jahres 2026.

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Nachhaltigkeit und Energiewende

Die Nachfrage nach grüner Schifffahrt lässt nach, doch die Regulierung dürfte den Markt wieder beschleunigen.
Die Resilienz der Energieversorgung gewann an Bedeutung, getragen von Europas größter schwimmender Solaranlage und der Dekarbonisierung industrieller Wärme über thermische Speicher.
Kreislaufwirtschaft galt als große wirtschaftliche Chance. Die Lücke der linearen Wirtschaft von 25,4 Billionen Euro verlangt eine strategische Einbindung.
Die Verwirklichung von Nachhaltigkeit wurde als Herausforderung bei Governance, Daten, Berichterstattung und Umsetzung beschrieben.
Fortschritt beim Klima wurde als Ergebnis tausender operativer Entscheidungen dargestellt, nicht allein als Folge hoher Ambitionen.

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Partnerschaften, Studien und Marktbewegungen

BCG kündigte ein großes Engagement für gesellschaftliche Wirkung durch KI an, darunter ein Ziel von 500 Millionen Dollar bis 2030 und eine Partnerschaft mit Anthropic, um führenden Organisationen mit gesellschaftlicher Wirkung Frontier-KI zugänglich zu machen.
Eine Untersuchung von BCG und AWS hob hervor, dass die erfolgreichsten GenAI-Anwender die Fähigkeiten ihrer Partner auf die jeweilige Reifestufe abstimmen, von Pilotprojekten über den unternehmensweiten Rollout bis zur agentenbasierten Transformation.
Gartner veröffentlichte ein Toolkit dazu, wie sich KI-Governance gegenüber Aufsichtsgremien und Führungskräften vermitteln lässt.
Die Studie AI at Work von BCG zeigte eine starke KI-Nutzung im operativen Alltag, zugleich aber weiterhin bestehende Lücken beim Umbau der Abläufe.
Der Bericht AI in Professional Services 2026 des Thomson Reuters Institute bekräftigte, dass GenAI im Mainstream angekommen ist, die Messung des ROI aber weiterhin schwach bleibt.
Das Wachstum von EY Ireland in Cork spiegelte die steigende Nachfrage der Kunden in den Bereichen KI, Cyber, M&A und Daten.
Der Swiss Deep Tech Report 2026 beschrieb die Schweiz als starkes Umfeld für die Skalierung von KI und Deep Tech.

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Agenda für Führung und Belegschaft

Von CIOs und Technologieverantwortlichen wird erwartet, tiefes technisches Verständnis mit der Führung unternehmensweiter Veränderung zu verbinden.
CHROs stehen unter Druck, Rollen, Kompetenzen, Governance und Personalmodelle auf KI hin neu zu gestalten.
Der Nachwuchs für Führungspositionen gerät unter Druck, weil KI grundlegende Aufgaben automatisiert und klassische Entwicklungswege verkürzt.
Ob Mitarbeitende KI annehmen, hängt davon ab, ob es Vorgaben dazu gibt, wie die eingesparte Zeit wieder eingesetzt wird.
Vorausschau, Resilienz und Denken in Szenarien wurden unter turbulenten Bedingungen zu wiederkehrenden Führungsthemen.

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