Best of LinkedIn: Strategy & Consulting KW 26/ 27

In den ausgewählten LinkedIn-Beiträgen rückte Strategy & Consulting von breiten Transformationserzählungen ab und wandte sich schärferen Fragen zu: Wertschöpfung, Gestaltung des Operating Models und Verantwortung der Führung. KI blieb der zentrale Auslöser, doch strategisch wog ihre Wirkung auf die Ökonomie der Beratung, die Governance im Unternehmen, die geopolitische Resilienz und die Entscheidungsqualität auf Vorstandsebene schwerer.

Datum

July 9, 2026

Strategy & Consulting

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Strategy & Consulting KW 26/ 27 zusammen:

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Umbau des Operating Models durch KI

Die Einführung von KI unterscheidet nicht mehr; der Wert hängt von strategischer Klarheit, neu gestalteten Abläufen und klarer Verantwortung für Ergebnisse ab.
Agentenbasierte KI zwingt Unternehmen dazu, Abläufe vor der Automatisierung offenzulegen, weil verborgene Ausnahmen die unternehmensweite Skalierung blockieren.
Die Wirtschaftlichkeit von KI wurde zur Führungsaufgabe. Token-Verbrauch, die Komplexität der Agenten und die Tiefe der Abläufe verändern die Logik der Kostenkontrolle.
Die Resilienz von KI kam auf die Agenda der Aufsichtsgremien. Unternehmen hinterfragen die Abhängigkeit von einzelnen Anbietern und planen Szenarien für den Fortbetrieb.
Die überzeugenderen Beispiele für KI im Unternehmen verbanden Automatisierung mit messbaren geschäftlichen Ergebnissen, etwa einer besseren Priorisierung im Vertrieb und weniger manuellem Aufwand.

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Das Beratungsmodell unter strukturellem Druck

Professional Services werden rund um KI neu bepreist, während die Häuser den alten Zusammenhang von Mitarbeiterzahl, Auslastung und Wertschöpfung hinterfragen.
Beratung bleibt relevant, doch ihr Nutzenversprechen verschiebt sich von der Produktion von Analysen hin zu Urteilsvermögen, Umsetzung und vertrauenswürdigem Rat.
Anfällige Beratungshäuser wurden beschrieben als zu stark auf Einzelfälle zugeschnitten, zu kopflastig bei den Senior-Rollen und schwach darin, wiederverwendbares Wissen zu bündeln.
KPMG US und Arthur D. Little beschrieben das nächste Kapitel der Beratung über technologiegestützte Lösungen und neue Hebelmodelle.
Das zentrale Risiko besteht darin, billiger zu werden, ohne besser zu werden, vor allem dort, wo KI das Tempo erhöht, aber die Unterscheidbarkeit schwächt.

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Geopolitische Strategie und unternehmerische Resilienz

Geopolitische Resilienz rückte fest in den Verantwortungsbereich von Aufsichtsgremien und Vorständen und prägt Investitionen, Lieferketten, Partnerschaften und die Kapitalallokation.
Führende Unternehmen bauen geopolitische Stärke auf, über Szenarioplanung, die systematische Beobachtung des Umfelds, Frühwarnsysteme und Planspiele.
Mehrere Beiträge warnten, dass Unternehmen ihre geopolitische Exponiertheit zwar erkennen, sie aber weiterhin nicht in die täglichen strategischen Entscheidungen einbinden.
Regionale Strategien werden ausdrücklicher formuliert, weil die Fragmentierung des Handels, Kontrollen für Dual-Use-Güter, Verteidigungsausgaben und Industriepolitik die Chancen neu verteilen.
Die Funktion für politische Beziehungen wird zu einer strategischen Fähigkeit, weil Unternehmen externe Risiken schneller in Entscheidungen der Geschäftsleitung übersetzen müssen.

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Governance, Regulierung und Kontrolldisziplin

Eine Verzögerung bei der Regulierung bedeutet keine Entlastung; die Aktualisierung von IReF wurde als Zeitfenster verstanden, um Datenarchitektur und Grundlagen der Berichterstattung in Ordnung zu bringen.
Die Agenden der CFOs weiteten sich aus: Umweltzertifikate, Änderungen in der Berichterstattung, Klimaangaben, Vorgaben für Krypto-Werte und interne Kontrollen für GenAI kamen hinzu.
Compliance, Recht, Forensik und Governance gelten zunehmend als zusammenhängende Beratungsleistung und nicht mehr als getrennte Kontrollfunktionen.
KI-Governance wandelte sich vom Zukunftsthema zur praktischen Verantwortung. Datenschutz, verantwortungsvolle Nutzung und interne Kontrollen werden zu Anforderungen an das Management.
Die Infrastruktur für Steuern und Berichterstattung kam voran, durch die Teilnahme der Schweiz am GIR-Austausch und eine stärkere Umsetzung von Pillar Two im laufenden Betrieb.

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Klimastrategie und Glaubwürdigkeit in der Nachhaltigkeit

Nachhaltigkeit reichte über die Berichterstattung hinaus und erreichte die Kapitalallokation, die Resilienz der Portfolios und Wachstumsfragen auf Vorstandsebene.
Beiträge zu den Emissionen der Schifffahrt forderten, Europa müsse Einnahmen aus dem ETS in die Produktion erneuerbarer Kraftstoffe, in Bunkerinfrastruktur und in Versorgungssicherheit umlenken.
ISO 14060 steht für den Versuch zu klären, was Netto-Null bedeutet, und hebt die Anforderungen an Transformationspläne und an die Glaubwürdigkeit von Unternehmen.
Beiträge zu CSRD und Klimarisiken zeigten einen wachsenden Reifegrad der Berichterstattung; die Verbindung zu finanziellen Auswirkungen und zur Kapitalseite bleibt jedoch schwach ausgeprägt.
Das Denken in Netto-Positiv-Wirkung trat als nächste Stufe hervor und deutet Nachhaltigkeit um: weg von der Schadensbegrenzung, hin zu regenerativer Wertschöpfung.

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Abstimmung in der Führung und Entscheidungsqualität

Beiträge zur Führung betonten, dass offen benannte Unsicherheit in schwankenden Umfeldern mehr Vertrauen schafft als vorgetäuschte Gewissheit.
Mehrere Beiträge stellten oberflächliche Einigkeit infrage und warnten, schnelle Zustimmung könne ungelöste Zielkonflikte und strategische Reibung verdecken.
KI kann Einstiegstätigkeiten überflüssig machen, doch gerade diese Arbeit schult Urteilsvermögen, kritisches Denken und künftige Führungskräfte.
Von Aufsichtsgremien und CEOs wird eine größere Bandbreite erwartet, weil Amtszeiten kürzer werden, die Schwankungen zunehmen und die Führungswege aus den Fachfunktionen zusammenlaufen.
Eine am Menschen orientierte Führung blieb zentral; Vertrauen, Empathie und die Entwicklung von Mitarbeitenden gelten dabei als leistungsrelevante Disziplinen.

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Strategie als Entscheidung und Wertschöpfung

Beiträge zu Einkauf, Lieferkette und unternehmerischer Entscheidungsfindung stellten überholte Annahmen infrage, die Führungsentscheidungen bis heute prägen.
Strategische Vorteile wurden an mutige Entscheidungen geknüpft. Das Produktivitätswachstum konzentriert sich auf Unternehmen, die klarere strategische Schritte gehen.
Product Engineering und Datenprodukte wurden als vom Geschäft getriebene Transformationen verstanden, nicht als technische Artefakte oder ungenutzte Auswertungen.
Die Diskussion über Konzernstrategie verlagerte sich von der Auswahl des Portfolios hin zu der Frage, wie die Muttergesellschaft über ihre Beteiligungen hinweg Wert schafft.
Reife Strategie heißt zu entscheiden, was nicht automatisiert wird, wo man antritt und wie sich unter wechselnden Rahmenbedingungen wiederholbar Wert schaffen lässt.

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Was das für Auftraggeber und Anbieter von Beratung bedeutet

Auftraggeber sollten Beratungspartner weniger nach Referenzen bewerten und stärker nach operativer Wirkung, Wiederholbarkeit, Governance und messbaren Ergebnissen.
Beratungshäuser brauchen klarere Angebote, belastbarere Wertnachweise und neu gestaltete Hebelmodelle, nicht nur interne Produktivitätsgewinne durch KI.
Aufsichtsgremien sollten KI, Geopolitik, Klima und Compliance gemeinsam steuern, weil ihre Wirkungen in der Kapitalallokation immer stärker zusammenlaufen.
Führungskräfte sollten Unsicherheit als Gestaltungsbedingung behandeln und Organisationen aufbauen, die Veränderungen wahrnehmen, schneller entscheiden und sich anpassen, ohne Vertrauen zu verlieren.

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