Unternehmens-KI: Ausgaben überholen den Nutzen

• Für 2026 werden Ausgaben von rund 2,53 Billionen Dollar für KI erwartet, doch 95 Prozent der Pilotprojekte mit generativer KI in Unternehmen zeigen weiterhin keine messbare Wirkung auf die P&L.
• Der Anteil der Unternehmen, die die meisten ihrer KI-Initiativen wieder einstellen, stieg binnen eines Jahres von 17 Prozent auf 42 Prozent, während inzwischen 88 Prozent der Organisationen KI an irgendeiner Stelle einsetzen.
• Weniger als 4 von 10 Unternehmen, die KI einsetzen, können überhaupt eine Wirkung auf das EBIT belegen, und bei den meisten liegt dieser Effekt unter 5 Prozent.
• Die Aufsicht durch das Gremium hinkt dem Einsatz hinterher: Nur rund 8 Prozent der großen Unternehmen weisen eine echte KI-Aufsicht auf Gremienebene aus, während die Rolle des Chief AI Officer binnen eines Jahres von 26 Prozent auf 76 Prozent Verbreitung kam.
• Eingekaufte KI-Tools bringen etwa doppelt so oft Nutzen wie Eigenentwicklungen, und knapp die Hälfte aller Proofs of Concept scheitert vor dem Produktivbetrieb.
• Anbieter von Unternehmenssoftware verlangen zunehmend „Tollgating“-Gebühren für den Zugriff auf die eigenen Daten eines Unternehmens, sobald dieses seine KI-Initiativen ausweitet; das schafft eine neue, ungeplante Kostenposition.
• Nicht zusätzliche Investitionen, sondern Verantwortung gilt als nächstes Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb; neue Untersuchungen verbinden klare Zuständigkeiten und Governance direkt mit messbaren Ergebnissen aus KI.

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KI, Führung und der Faktor Mensch

• Ein großes Haus will die Zahl seiner Berater um 20 Prozent erhöhen, überwiegend auf Einstiegsebene, in der Erwartung, dass KI den Mitarbeitenden größere Aufgaben eröffnet, statt sie zu ersetzen.
• Vier ungelöste kulturelle Spannungen gelten als eigentliche Hürde für die Einführung von KI: Handlungsfähigkeit, die Erosion des klassischen Lehrjahrmodells, eine wachsende Wahrnehmungslücke zwischen Führung und Belegschaft sowie sich anhäufende „Culture Debt“.
• 42 Prozent der Beschäftigten geben an, ihr Arbeitgeber prüfe die Wirkung von KI auf die Menschen nicht. Empfohlen wird, klar zu benennen, ob eine Rolle künftig KI-gestützt, KI-erweitert oder KI-getrieben ist, statt das offenzulassen.
• Gemeinsame Präsenz und Kultur werden neu als dauerhafter Wettbewerbsvorteil gedeutet, gerade weil KI Informationen verarbeiten, die gemeinsamen Rituale eines Teams aber nicht nachbilden kann.
• Nachgewiesene, geprüfte Fähigkeit löst Zertifikate als eigentlichen Maßstab für KI-Kompetenz ab, denn ein einzelner geschulter „Champion“ in einem sonst ungeschulten Team fällt binnen eines Quartals auf den Teamdurchschnitt zurück.
• Ein KI-Jobbarometer für 2026 deutet auf einen Umbau der Arbeit hin und nicht auf massenhaften Stellenabbau; die deutlichsten Zugewinne entstehen dort, wo KI Wachstum antreibt und nicht nur Effizienz.

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Agentenbasierte KI erreicht den kommerziellen Kern

• Der Einsatz agentenbasierter KI in kundennahen Funktionen skaliert 3,5-mal schneller als in anderen Bereichen; 41 Prozent dieser Projekte sind bereits vollständig ausgerollt.
• Im B2B-Vertrieb haben 71 Prozent der erfolgreichsten Wachstumsteams ihre KI-Budgets zweistellig erhöht, doch insgesamt hat weniger als ein Zehntel der Unternehmen die Technologie skaliert. Der Nutzen hängt davon ab, kommerzielle Abläufe neu zu gestalten, statt KI auf bestehende aufzusetzen.
• Eine neue Untersuchung zur Verantwortung für agentenbasierte KI zeigt, dass Rechtsabteilungen vor allem unklare Zuständigkeiten für KI-Entscheidungen beschäftigen, dazu regulatorische Risiken, die sich schneller bewegen als die Compliance-Rahmenwerke, und schwindendes Vertrauen bei Kunden und Aufsichtsbehörden.
• SAP-Kunden wird eine feste Reihenfolge empfohlen: zuerst Cloud-ERP und ein sauberer Kern, dann verlässliche Daten und integrierte Prozesse, danach Governance, und zuletzt KI im großen Maßstab.
• Entscheidungen zur KI-Architektur im Unternehmen orientieren sich zunehmend an vier Fragen: Wofür soll die KI tatsächlich zuständig sein, wie viel Autonomie soll sie haben, was gilt als verbindliche Datenquelle, und wie verhält sich das System nach dem Start.

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Geopolitik, Handel und Abhängigkeiten in der Lieferkette

• Die EU verabschiedete ihr 21. Sanktionspaket gegen Russland, das größte seit vier Jahren, mit 218 neuen Listungen, dem Einfrieren von Vermögenswerten bei 94 Banken und dem ersten Mechanismus, um Kryptodienste aus Drittstaaten vollständig zu verbieten, wenn sie zur Umgehung von Sanktionen genutzt werden.
• Die US-Handelspolitik tritt in eine aktive Phase, weil eine Übergangsregelung für Zölle nach 150 Tagen ausläuft; erwartet wird eine rasche Folge von Verfahren nach Section 301 und Section 232 zu Zwangsarbeit, Überkapazitäten, Chips, Elektronik und Pharmazeutika.
• Der US-Zoll hat 229.609 CAPE-Erklärungen für Erstattungen von IEEPA-Zöllen bearbeitet; 86,3 Milliarden Dollar an Rückzahlungen und Zinsen sind bereits an das Finanzministerium gegangen, von rund 121,75 Milliarden Dollar, die zur Bearbeitung angenommen wurden.
• Engpässe von der Straße von Hormus über Seekabel bis zur Halbleiterversorgung werden als Hebel der Geopolitik beschrieben. Unternehmen sind dadurch angehalten, ihre konkrete Betroffenheit zu erfassen, statt von gleichmäßig verteilten Störungen auszugehen.
• Kritische Mineralien gelten als strategischer blinder Fleck, weil ihr niedriger Preis verdeckt, dass ihr Fehlen die Produktion vollständig stoppen kann, vom Kampfflugzeug über Halbleiter bis zur Fahrzeugmontage.
• Das Freihandelsabkommen zwischen dem Vereinigten Königreich und Indien ist in Kraft getreten, senkt Zölle und öffnet den Zugang zum indischen Markt für öffentliche Beschaffung; Polen wird zugleich als wachsende transatlantische Investitionsplattform beschrieben, mit bereits knapp 30 Milliarden Dollar an amerikanischen Investitionen.
• Chinesische Autohersteller exportieren knapp 10 Millionen Fahrzeuge und halten gegenüber batterieelektrischen Fahrzeugen aus der EU einen Kostenvorteil von rund 35 Prozent, obwohl ihr Heimatmarkt in diesem Jahr um 10 Prozent schrumpft.

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Energie, Industrie und Transaktionen

• Stromsysteme wandeln sich vom Wettlauf um Erzeugung zu einer Systemaufgabe. Wert entsteht zunehmend durch Flexibilität im Netz, regelbare kohlenstoffarme Kapazität und Orchestrierung, nicht durch das bloße Hinzufügen erneuerbarer Megawatt.
• Industrielle KI vergrößert bereits den Abstand zwischen Vorreitern und Nachzüglern. Angeführt werden Fälle, in denen KI-Agenten Verzögerungen in der Logistik um 80 Prozent senkten und digitale Zwillinge die Testkosten in der Fahrzeugentwicklung um 50 Prozent reduzierten.
• Die Industrie startete mit unveränderten Umsätzen und uneinheitlichen Margen ins Jahr. Die Nachfrage in den USA blieb stabil, Deutschland legte dank Exporten zu, und China verzeichnete ungleichmäßige Zuwächse, getragen von der Fahrzeugbranche und fortgeschrittenen Sektoren.
• Der Größenbedarf bei Energie- und KI-Infrastruktur könnte das weltweite M&A-Volumen in Richtung eines Jahres mit 4 Billionen Dollar treiben.
• Die Konsolidierung der europäischen Schifffahrt dürfte sich auf Hunderte kleinerer, spezialisierter Unternehmen in der Kurzstreckenseefahrt, bei Unterwasserinfrastruktur und bei Servicediensten für Offshore-Wind konzentrieren, nicht auf die größten börsennotierten Containerreedereien.
• Der weltweite Versicherungsmarkt erreichte 2025 geschätzte 8,3 Billionen Dollar an Prämien. KI dürfte die „Eingangstür“ zum Kunden von Vermittlern hin zu KI-Assistenten verschieben und zugleich Sparten wie Cyber- und Klimarisiken öffnen.

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Die Agenda von CEO und CFO

• Eine Befragung von 415 CEOs, die rund 10 Prozent der weltweiten Marktkapitalisierung vertreten, zeigt: Erfolg mit KI hängt heute an der Umsetzung, nicht am Experimentieren, und M&A wird zur Strategie, um Fähigkeiten aufzubauen, statt nur Größe zu gewinnen.
• Langfristig erfolgreiche CEOs werden zunehmend so beschrieben, dass sie durch Brüche führen und nicht durch Komplexität, während KI die Ökonomie von Expertise verändert und Branchen zusammenwachsen.
• CFOs werden neu gedeutet: vom Punktezähler zum strategischen Navigator, der die sich verschiebenden Quellen von Wettbewerbsvorteilen versteht und die Verteilung der Ressourcen persönlich führt, durch das, was eine Führungskraft einen „unfreezing moment“ nennt.
• Auf Basis von 236 Interviews mit erfahrenen Finanzverantwortlichen werden fünf „stille Lücken“ als eigentliche Hürde für die Bereitschaft von CFOs benannt, stärker gebunden an die Führung des Gesamtunternehmens als an technische Tiefe.
• Organisationen, die um einen einzigen Entscheider herum gebaut sind, wird gesagt, dass diese Struktur nicht mehr mitwächst, sobald sich das Unternehmen in seiner Größe verdoppelt, und dass sie auf die künftige statt auf die bisherige Ausrichtung des Geschäfts neu zugeschnitten werden muss.

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Beratung, Fachkräfte und Wirkung

• Indien kam im vergangenen Finanzjahr auf mehr als 300 neue Global Capability Centres, fast das Dreifache des Tempos der vorangegangenen fünf Jahre. Der Sektor trägt inzwischen knapp 100 Milliarden Dollar zur Wirtschaft bei, und die Aufträge verschieben sich von Kosteneinsparungen hin zu KI, Engineering und Unternehmensstrategie.
• Geschätzte 98 Prozent der Beratungshäuser werden als Wettbewerber in einer kommerziellen „Zone der Gleichförmigkeit“ beschrieben; nur 2 bis 3 Prozent gelten als ausreichend eigenständig in ihrem Angebot, um sich abzuheben.
• Mindestens 75 Prozent des CO2-Fußabdrucks eines Unternehmens entfallen auf die Lieferkette; damit gelten Einkaufsleitungen faktisch als Verantwortliche für die Nachhaltigkeitsstrategie.
• Daten aus der Erdbeobachtung tragen bereits geschätzte 440 Milliarden Dollar zum weltweiten Bruttoinlandsprodukt bei; weitere 263 Milliarden Dollar an jährlichem Wert bleiben bislang ungenutzt.
• Die Zufriedenheit der Bevölkerung mit digitalen Verwaltungsleistungen steigt, wenn Regierungen KI schneller statt zurückhaltender einführen. Die wöchentliche Nutzung von KI stieg in 44 untersuchten Ländern auf 64 Prozent, ein Plus von 26 Prozentpunkten in zwei Jahren.

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Dank an Romal Shetty, Bob Sternfels, Rumki Majumdar, Marc Beierschoder, Tiger Tyagarajan, Tobias Blaser, Neha Kabra, Sarovar Agarwal, Karin Mair, Ivan Ostojic, Dr. Veit Buetterlin-Goldberg, Soumendra Mohanty, Sarah Adam, Per Kristian Hong, Natalie G., Pedro Oliveira, Ema K., John O'Brien, Dr. Isabel Huber, Ann Clark, Vidhya Ganesan, Karl Whelpdale, Alia Al-Masaeid, Morgan Montagne, Diane S., Kyle Forrest, Tomasz Marciniak, Luk Smeyers, Drew DeLong, Michael Kruse, Niya Baxter, Kelly Nelson, Andreas Pyrcek, Paul Laudicina, Andrew Bergbaum‍ und Teresa Owusu-Adjei für die Impulse zu dieser Ausgabe. Die vollständige Liste der Beiträge und Stimmen findet sich auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/best-linkedin-cw-30-31-strategy-consulting-thomas-allgeyer-bj2ge/?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_detail_base%3BG1slFFflQD6ziDR4IVzMEQ%3D%3D