Best of LinkedIn: Strategy & Consulting KW 44/ 45

In diesen zwei Wochen konzentrierten sich die Stimmen aus Strategy & Consulting auf ein Thema: mutige Ideen zu KI und Transformation in operative Disziplin zu überführen. Die Beiträge zeigen, wie Führungskräfte Technologie, Humankapital und Innovationsökosysteme verbinden, um Wachstum, Resilienz und Nachhaltigkeit voranzutreiben. Daraus entsteht ein Playbook für Beratungskunden, in dem es weniger um Tools geht als um Führungsentscheidungen.

Datum

October 29, 2025

Strategy & Consulting

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Strategy & Consulting KW 44/ 45 zusammen:

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KI, Daten und Analytics

KI wird als unternehmensweites Operating Model verstanden, wobei JPMorganChase als Referenz für die Umsetzung im großen Maßstab gilt.
Agentenbasierte KI und Multi-Agenten-Systeme zeichnen sich als nächster Schritt ab; sie koordinieren komplexe Workflows und Entscheidungen.
Berater betonen Stammdatenmanagement und Governance, weil KI-Agenten sonst Rauschen statt Wert verstärken.
KI in KYC und bei Finanzkriminalität ist vielversprechend, doch Regulierung und operative Bereitschaft begrenzen den Einsatz weiterhin.
Sicherheitsverantwortliche warnen, dass die Einführung von KI bei den kritischen Assets beginnen muss, denn Schwachstellen und Bedrohungen bestehen fort.
Häuser wie Deloitte bringen KI in ihre Beratungsangebote, in die Zusammenarbeit mit Kunden und in die interne Entwicklung von Fachkräften.

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Führung, Fachkräfte und Kultur

Freude, Sinn und psychologische Sicherheit gelten als strategische Werte, die die Leistung durch Umbrüche hindurch tragen.
Der Nutzen von KI wird an Lernkulturen und verändertes Verhalten geknüpft, nicht allein an Investitionen in neue Technologie-Stacks.
HR wird neu als Wachstumsmotor verstanden, der Kompetenzen, Personalplanung und strategische Prioritäten zusammenbringt.
Aufsichtsgremien sollen Anreize neu gestalten und die Vergütung an nachhaltige Leistung und langfristige Wertschöpfung koppeln.
Konzepte unternehmerischer Verantwortung führen die Diskussion über ESG-Checklisten hinaus zu Führungsentscheidungen, die vom Sinn her gedacht sind.
Vielfältig besetzte Führungsteams und mehr Frauen in Aufsichtsgremien werden als Hebel für bessere Governance und mehr Wirkung angeführt.

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Innovation Roundtable Summit und Innovation im Unternehmen

Der Innovation Roundtable Summit in Kopenhagen wird zum Brennpunkt für KI, Governance und kundenzentrierte Innovation.
Die Teilnehmer lösen sich vom rein menschzentrierten Design und denken in Ökosystemen, in denen Agenten und Kunden gemeinsam Wert schaffen.
Sessions zu Marketing und Innovation betonen Personalisierung, Loyalität und eigenständige Markenerzählungen auf Datenbasis.
Dialoge zu HR und Führung heben eigenverantwortliche Teams, inklusive Kulturen und Spielfreude als Wegbereiter von Innovation hervor.
Deutlich wird ein Spannungsfeld zwischen langfristigen, transformativen Wetten und kurzfristigem Leistungsdruck.
Zusammenarbeit zwischen Konzernen und Startups, Foresight und Co-Innovation-Formate werden als Mittel gezeigt, um Unternehmen zukunftsfähig zu halten.

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Customer Experience, Wachstum und Operating Models

Komplexen Branchen wird empfohlen, durchgängige Erlebnisse neu zu gestalten statt einzelner Kontaktpunkte.
Der Fokus von Lemonade auf Tier- und Mieterversicherungen steht für diszipliniertes Portfoliomanagement und disziplinierte Investorenkommunikation.
Der eigene Weg von Deloitte zeigt, dass Vertrauen, verändertes Verhalten und neue Operating Models schwerer zu erreichen sind als Strategiefolien.
Budgetentscheidungen zu ERP werden neu als strategische Hebel gelesen, die Umfang und Wertbeitrag künftiger Transformationen bestimmen.
Auszeichnungen in Gartner-Rankings verstärken die Nachfrage nach Fähigkeiten, die Customer Experience, Technologie und Design verbinden.
Partnergipfel und der WebSummit machen deutlich, dass Wachstum zunehmend aus dem Orchestrieren von Ökosystemen entsteht und nicht aus dem Alleingang.

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Nachhaltigkeit, Klima und Purpose

Beiträge von der COP30 betonen, dass nachhaltige Führung und eine klimabewusste Strategie heute zum Kern des Wettbewerbsvorteils gehören.
Beiträge verbinden nachhaltige Geschäftsmodelle, Erwartungen von Investoren und Klimawirkung zu einer gemeinsamen Planungsperspektive.
Beispiele aus der Luxusmode zeigen, wie Regionalisierung, Rückverfolgbarkeit und digitale Werkzeuge Wertschöpfungsketten resilient und verantwortungsvoll machen.
Neue Standards von EFRAG für die Nachhaltigkeitsberichterstattung erhöhen die Anforderungen an Daten, Governance und strategische Transparenz.
Organisationale Resilienz wird neu verstanden als Schutz der Stakeholder und Dienst an der Gesellschaft, nicht nur als Aufrechterhalten des Betriebs.

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Resilienz, Ökosysteme und Space Economy

Resilienz wird als kulturelle Fähigkeit dargestellt, die durch Eigenverantwortung, Klarheit und ein gemeinsames Ziel entsteht.
Führungstreffen in New Orleans und Lissabon wirken als Katalysatoren für neue Erzählungen und Zusagen von Kunden.
Innovationsökosysteme, die Startups, Konzerne und Investoren verbinden, gelten als unverzichtbar für schnelleres Skalieren.
Beiträge zur Space Economy, darunter die Partnerschaft von BCG mit Novaspace, zeigen, wie Beratungshäuser in neue Grenzbereiche vorstoßen.

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