Best of LinkedIn: Strategy & Consulting KW 46/ 47

Die ausgewählten Beiträge belegen einen sichtbaren Wechsel in Strategy und Consulting: weg von der Neugier auf KI, hin zum operativen Alltag mit KI. Beherrschendes Thema war agentenbasierte KI, die vom Konzept zur Gestaltung der Belegschaft rückt, während Beratungshäuser ihre Delivery zu Produkten formen und Kunden messbaren Wert und stärkere Governance einfordern. Parallel blieben Nachhaltigkeit, Steuern und der Aufbau von Fähigkeiten auf der Agenda, und zwar als praktische Umsetzungsthemen, nicht als Nebenschauplätze.

Datum

November 12, 2025

Strategy & Consulting

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Strategy & Consulting KW 46/ 47 zusammen:

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Wie bringen führende M&A-Teams ihre Deals zum Abschluss?

Jedes Deal-Team arbeitet anders. Die State of M&A Survey bietet die Gelegenheit, den eigenen Ansatz bei Sourcing, Due Diligence und Integration zu schildern und mit dem anderer Teams zu vergleichen.
Wer den State of M&A 2026 Report mitgestaltet, erhält früh Zugang zu den Ergebnissen und nimmt an der Verlosung eines Geschenkgutscheins über 500 Dollar teil.
Und hier unsere Zusammenfassung zu Strategy & Consulting für KW 46/ 47:

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KI, Daten und Analytics

KI wurde als unternehmensweites Operating Model positioniert, JPMorganChase diente dabei als Referenz für die Umsetzung im großen Maßstab.
Agentenbasierte KI und Multi-Agenten-Systeme galten als nächster Schritt, um komplexe Workflows und Entscheidungen zu koordinieren.
Ein starkes Datenmanagement und Governance wurden betont, weil Agenten sonst Rauschen statt Wert verstärken.
KI in KYC und bei Finanzkriminalität ist vielversprechend, doch Regulierung und operative Bereitschaft bremsen den Einsatz weiterhin.
Sicherheitsverantwortliche drängten darauf, die Einführung bei den kritischen Assets zu beginnen, da Schwachstellen und Bedrohungen anhalten.
Große Häuser wie Deloitte verankern KI in Beratungsangeboten, in der Zusammenarbeit mit Kunden und in internen Karrierewegen für Fachkräfte.

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Agentenbasierte KI und autonome Workflows

Agentenbasierte Systeme wurden als Abkehr von klassischer RPA beschrieben, die eine autonome, durchgängige Orchestrierung ermöglicht.
Use Cases aus dem Handel und entlang der Customer Journey dienten als früher Beleg für durchgehend verfügbare Assistenten und kürzere Durchlaufzeiten.
Die Investitionsdynamik deutet darauf hin, dass Agenten bis 2026 zu einem zentralen Hebel für Personalkapazität werden.
Als wichtigste Engpässe beim Skalieren wurden die Zusammenarbeit von Mensch und KI sowie die Gestaltung des Operating Models genannt.
Erfolg wurde an die Neugestaltung von Workflows, ein solides Datenfundament und die Weiterqualifizierung der Fachkräfte geknüpft, nicht allein an das Anhäufen von Tools.
Flachere Organisationen und Kulturen des ständigen Lernens wurden vorhergesagt, da Agenten wiederkehrende Wissensarbeit übernehmen.

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Produktisierung von KI und Delivery-Modelle

Die Befähigung zu KI wurde an eine fähigkeitsbasierte Transformation über Prozesse, Kompetenzen und Tech-Stacks hinweg gekoppelt.
Produktverantwortlichen wurde nahegelegt, handwerkliche Qualität im Produktmanagement mit KI-Kompetenz zu verbinden: beim Zuschnitt von Problemen, im Umgang mit Daten und im Einfühlen in Nutzer.
LLMs wurden als Investitionen mit Kosten und Risiken behandelt, nicht als ROI-Maschinen zum sofortigen Anschließen.
Die EU-AI-Act-Bereitschaft galt als früher Vorteil in Compliance und Technik.
Die Aufsicht durch Kontrollgremien wurde in nicht börsennotierten Unternehmen als rückständig gesehen, woraus Governance-Risiken entstehen.
Die Abstimmung zwischen CFO, Technik und Produktteams galt als unverzichtbar für die Monetarisierung.

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Verantwortungsvolle KI, Risiko und Vertrauen

Glaubwürdigkeitsverluste durch Halluzinationen bestätigten Vertrauen als unmittelbares Risiko.
Transparenz, Nachvollziehbarkeit und stimmige Erzählungen zu KI galten als entscheidend für die Legitimität.
Beispiele von Finanzdienstleistern betonten Governance, Erklärbarkeit und Kontrolle, bevor Agenten in risikosensiblen Bereichen zum Einsatz kommen.

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Nachhaltigkeit und Umsetzung der Klimastrategie

Die Diskussion zu ESG und Net Zero drehte sich um finanzierte Transformationspfade, die an messbare Geschäftsergebnisse gebunden sind.
Nachhaltigkeit wurde mit der Regionalisierung der Industrie und dem Umbau der Wertschöpfungsketten als Hebel der Wettbewerbsfähigkeit verknüpft.

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Signale aus Finanzen, Steuern und Politik

Das OECD-Steuerabkommen und Signale aus dem britischen Haushalt deuteten auf strengere grenzüberschreitende Regeln hin, die Fachkräfte und Remote-Arbeit betreffen.
Die Rolle des CFO weitete sich in Richtung strategischer Steuerung und technologiegestützter Wertschöpfung aus.
Die Industriepolitik zu Elektrofahrzeugen rückte Zölle, den Ausbau der Infrastruktur und regulatorische Vorgaben in den Blick, die die Marktstruktur prägen.

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Organisation, Fähigkeiten und Resilienz

ERP und große Transformationen wurden als Wege zum Aufbau von Fähigkeiten verstanden, bei denen erst die Einführung den Wert freisetzt.
Geopolitische Unsicherheit und eine schwache Geschäftserwartung in Deutschland rückten Szenarioplanung und Resilienz weiter nach vorn.

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