Best of LinkedIn: Channel Marketing KW 07/ 08

Nicht mehr die taktische Umsetzung, sondern der strukturelle Umbau hat die Gespräche im Channel Marketing in den vergangenen zwei Wochen bestimmt. Führungskräfte stellen überkommene Operating Models infrage, überdenken die Abhängigkeit von Hyperscalern und verankern KI über den gesamten Partner-Lebenszyklus hinweg. Das beherrschende Thema ist eindeutig. Umsatz aus dem Ökosystem entsteht nicht mehr opportunistisch, sondern wird planvoll konstruiert.

Datum

February 24, 2026

Channel Marketing

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Wer lieber zuhört: Unser Podcast fasst die wichtigsten Erkenntnisse zu Channel Marketing KW 07/ 08 zusammen:

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Konvergenz von RevOps und Partner Ops

Getrennte Strukturen in RevOps und Partner Ops mit nicht verbundenen CRM- und PRM-Systemen begrenzen die Planbarkeit des Umsatzes.
Architekturen mit einer einzigen verlässlichen Datenquelle gelten als zwingend, um Transparenz im Co-Selling und die Nachverfolgung beeinflusster Umsätze zu ermöglichen.
Gemeinsame Kennzahlen wie Gewinnraten im Co-Selling und die Geschwindigkeit partnergenerierter Pipeline entwickeln sich zu KPIs auf Führungsebene.
Die bereichsübergreifende Verantwortung für Accounts wird als strukturelle Anforderung eingeordnet und nicht als kulturelles Ziel.

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Microsoft-Ökosystem und Hebelwirkung der Hyperscaler

Spezialisierung auf Microsoft, Präsenz im Marketplace und Co-Sell-Reife werden als wichtigste Wachstumshebel hervorgehoben.
Erfolgreiche Partner setzen sich über einen Branchenfokus und eine enge Ausrichtung auf Azure ab, nicht über breit angelegte Leistungsversprechen.
Die Marketplace-Strategie entwickelt sich vom passiven Eintrag zum aktiven GTM-Motor mit strukturierten Co-Sell-Abläufen.
Die Teilnahme am Ökosystem gilt als langfristiger Aufbau von Fähigkeiten und nicht als Strategie für Abzeichen und Logos.

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KI im gesamten Partner-Lebenszyklus

KI wird zunehmend als Infrastruktur für Pipeline-Analyse, Partnerauswahl und Prognosegenauigkeit dargestellt.
Die Gespräche wenden sich von allgemeiner KI-Begeisterung ab und richten sich auf konkrete Anwendungsfälle in Enablement, Reporting und Orchestrierung des Ökosystems.
Von KI-gestützten Auswertungen wird erwartet, dass sie Lücken in der Attribution zwischen Direktvertrieb und Channel schließen.
Die Abgrenzung im Wettbewerb hängt daran, KI in CRM-, PRM- und Marketplace-Workflows zu integrieren.

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Gestaltung von Partnerprogrammen und strukturelle Disziplin

Technologie-Partnerprogramme gelten als strategische Vermögenswerte, die klare Stufen, geregelte Verantwortung und einen definierten Leistungsaustausch verlangen.
Vom Start eines Programms wird abgeraten, solange der eigene Vertriebsablauf nicht wiederholbar ist.
Rollen für die Orchestrierung des Ökosystems werden als Positionen mit klarem Mandat und bereichsübergreifender Entscheidungsbefugnis hervorgehoben.
Ein klarer Zweck hat Vorrang vor der schnellen Gewinnung neuer Partner.

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Incentives, Empfehlungen und Partner Experience

Verzögerte Auszahlungen für Empfehlungen und intransparente Incentive-Prozesse gelten als Reibungspunkte, die Vertrauen zerstören.
Vereinfachte Auszahlungsprozesse werden als Verbesserungen mit geringem Aufwand und großer Wirkung dargestellt.
Finanzielle Transparenz wird zunehmend mit der Bindung von Partnern und ihrer Fürsprache in Verbindung gebracht.
Von Incentives wird erwartet, dass sie das Co-Selling verstärken und nicht als eigenständige Belohnung wirken.

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Enablement, Spezialisierung und Co-Sell-Reife

Der Ausbau von Kompetenzen gilt als Voraussetzung für wirksames Co-Selling, besonders in Ökosystemen rund um Microsoft.
Zertifizierungen und Branchenspezialisierung werden als Signale für Glaubwürdigkeit in überfüllten Marketplaces dargestellt.
Von Enablement-Inhalten wird erwartet, dass sie eng an den GTM-Prioritäten ausgerichtet sind und nicht an allgemeinen Schulungskatalogen.
Der Erfolg im Co-Selling hängt von klarer interner Verantwortung und festgelegten Eskalationswegen ab.

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