Wegweisende Transaktionen

• Prysmian vereinbarte die Übernahme von Atkore für 3,8 Milliarden Dollar, gestützt auf angestrebte jährliche Synergien von 150 Millionen Dollar.
• Intercontinental Exchange vereinbarte die Übernahme von MarketAxess für 5,7 Milliarden Dollar, ein Aufschlag von 33 Prozent.
• Die Übernahme von Warner Bros. Discovery durch Paramount geriet nach Kartellklagen aus 12 Bundesstaaten in eine Verzögerung, die eine Ticking Fee auslöst.
• ASMPT führte den Verkauf von NEXX an Applied Materials auf das Vertrauen zwischen den Dealteams zurück und nicht auf Vertragsklauseln.
• Legrand übernahm den finnischen Anbieter für Abläufe im Gesundheitswesen Axel Health, beraten von KPMG Corporate Finance.
• Der geprüfte Abschluss der Access Bank bestätigt, dass der Zusammenschluss mit der Diamond Bank 2019 nach IFRS eine Übernahme war und keine Fusion.
• Die Übernahme von AYH durch Arcadis gelang, weil das übernommene Team Autonomie behielt und seine Identität respektiert wurde.

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Transaktionsvolumen und Marktstimmung

• Die M&A-Aktivität in Singapur hat sich im ersten Halbjahr 2026 auf 77,4 Milliarden Dollar mehr als verdoppelt.
• Die US-Transaktionen oberhalb von 100 Millionen Dollar stiegen im ersten Halbjahr um 22 Prozent, das Unternehmens-M&A um 33 Prozent.
• Der belgische M&A-Markt verzeichnete sein stärkstes erstes Halbjahr seit Jahren, trotz einer geringeren Zahl an Transaktionen.
• Das Volumen im US-Banken-M&A blieb im zweiten Quartal 2026 bei 47 Deals, der Gesamtwert fiel jedoch auf 1,8 Milliarden Dollar.
• Die Transaktionen im Main-Street-Segment gingen um 10 Prozent auf 2.117 abgeschlossene Deals zurück, während die durchschnittlichen Multiples auf das 2,7-Fache stiegen.
• Ein monatlicher M&A-Stimmungsindex setzte das Vertrauen der Dealmaker bei 85 an, mit einer Erholung in der Technologie und Europa an der Spitze.
• Der M&A-Markt für registrierte Anlageberater läuft weiterhin in hohem Tempo.

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Bewertung und Dealstrukturierung

• Die Bewertung von Mid-Market-Zielen in Thailand verlangt, Abschläge für Kontrolle und Handelbarkeit auf börsennotierte Vergleichswerte aufzuschlagen.
• Retention-Holdback-Klauseln können Millionenbeträge im Escrow daran binden, dass ein festgelegter Anteil der wichtigsten Vertriebsmitarbeitenden bleibt.
• F-Reorganisationen werden zunehmend einem Anteilskauf mit Wahlrecht nach 338(h)(10) oder 336(e) vorgezogen.
• Die Entwicklung der Übernahmeprämien und die Kreditbedingungen gelten als früheste Signale für den nächsten M&A-Zyklus.
• Die Discounted-Cash-Flow-Methode bleibt weltweit an den großen Finanzplätzen das durchgängig gelehrte Bewertungsverfahren.
• Die Preisfindung im M&A-Geschäft im Milliardenbereich stützt sich meist auf drei unvollkommene Schätzungen: DCF, vergleichbare Transaktionen und vergleichbare börsennotierte Unternehmen.
• Bis zu 90 Prozent der M&A-Deals verfehlen ihre Ziele, oft weil EBITDA-Multiples als vollständiges Bild behandelt werden.

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Due Diligence und Risiko

• M&A-Daten in Europa zu hosten garantiert nicht, dass sie außerhalb eines außereuropäischen Rechtsraums liegen.
• M&A-Transaktionen erfordern häufig Versicherungen für Cyberrisiken, Managerhaftung und arbeitsrechtliche Praxis, die Verkäufer übersehen.
• Deals scheitern am häufigsten in der Due Diligence an ungeklärten Eigentums- und Vertragsfragen, nicht am Preis.
• Die rechtliche Due Diligence bei einer Bankübernahme muss aufsichtsrechtliche Genehmigungen, Aktivaqualität und die Compliance-Historie abdecken.
• Käufer, die nur die letzten drei Jahre der Entwicklung prüfen, sind ein Jahrzehnt später weniger zufrieden.
• Die finanzielle Due Diligence wirkt als vollständige Diagnose eines Unternehmens und legt Probleme in der Ergebnisqualität offen.
• Erfahrung mit Übernahmen in einem Land überträgt sich nicht automatisch auf einen neuen grenzüberschreitenden Deal.

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Post-Merger-Integration und Führung

• Die Rolle eines CFO bei einer Übernahme reicht weit über die Due Diligence hinaus bis in Dealstruktur und Integration.
• Der größte Teil des M&A-Werts entscheidet sich in den 18 Monaten rund um das Signing, getragen von einer frühen Einbindung des CFO.
• Die Personalkaskade mit der Auswahl von rund 60 Führungskräften auf Tier 1 und Tier 2 muss vor dem rechtlichen Closing geklärt sein.
• Integrationsschulden bauen sich schon lange vor dem Day One auf und zehren Wert auf, selbst wenn die Dashboards grün zeigen.
• Nicht adressierte organisatorische Reserven zum Closing können die Wertrealisierung verzögern und über die Haltedauer 15 bis 25 Prozent EBITDA kosten.
• Ein Whitepaper von 300 Seiten mit 50 realen Fällen zur Post-Merger-Integration ergab, dass die meisten Fusionen die erwarteten Synergien verfehlen.
• Teams für Analyst Relations verzeichnen während der M&A-Integration eine erhöhte Fluktuation, wenn die strategische Abstimmung hinterherhinkt.

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Die wachsende Rolle von KI im M&A

• DealRoom veröffentlichte eine kostenlose Bibliothek mit neun KI-Skills, die speziell für M&A-Teams entwickelt wurden.
• M&A in der Cybersecurity beschleunigt sich; KI-Sicherheit entwickelte sich in weniger als einem Jahr zu einer eigenen Dealkategorie.
• Käufer, deren Deal- und Integrationsteams getrennt arbeiten, lassen das Integrationsrisiko bis nach der Unterzeichnung ungeprüft.
• Berichte über den Einsatz von KI im japanischen M&A-Markt argumentierten, dass das Design ebenso wichtig ist wie die Werkzeuge selbst.
• Ein Buy-Side-Verantwortlicher, der die Übernahmefunktion von Zapier allein betreibt, nutzt Claude Code zur Prüfung eingehender Deals.
• Erste Beiträge zur KI-Reife in M&A-Funktionen ordnen die Wertschöpfung stärker über eine frühere Integrationsperspektive ein.

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Verkaufsreife und Beratung

• Mehr als 90 Prozent der kleinen Unternehmen, die an den Markt gehen, schließen nie einen Verkauf ab.
• Anteilseigner übertragen die Auswahl des Beraters oft demjenigen Direktor, der gerade Zeit hat, und nicht dem mit der passendsten Erfahrung.
• Den ersten Deal eines Gründers zu verhandeln ist schwieriger als eine Milliardentransaktion.
• Der wertvollste Rat eines M&A-Beraters an einen Mandanten lautet manchmal, von einem Deal Abstand zu nehmen.
• Gründergeführte Übernahmen enthalten drei eigenständige Verhandlungen, die gleichzeitig laufen.
• Bei Übernahmen von Familienunternehmen wiegen die Verantwortung für das Erbe und die kulturelle Passung ebenso schwer wie finanzielle Kennzahlen.
• Ein praxisnaher M&A-Leitfaden zeichnet den gesamten Dealverlauf nach, von den Vorbereitungen bis zu den Schritten nach dem Closing.

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Dank an Charmi Pandya, Andrea Ward, Jeff Schmidt, Guenter Lauber, Kirill Kharin, Olawale Akande, Matthew Mackey FRICS, Daniel Kennedy, Gregory Daco, Dirk Meeus, Brad Schaltenbrand, Alan Peterson, Daniel Friedman, Michael Belluomini, Vasant Jain, Alfred D. Nader, Aaron Pinegar, Josh Putnam, Joris Kersten, Matt Hammel, Richard Stroupe, Bojan Radojicic, John Marsh, Anish Singla, Ayham Othman, Nishkarsh Srivastava, Gwen Pope, Charlotte Ashton, Clinton Lee, Michael Marquez, Pat Linden, Mary Joyce, Eva Davis, und Pieter Slegers, und an alle weiteren, die Impulse zu dieser Ausgabe beigetragen haben.
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