Best of LinkedIn: Go-to-Market KW 38/ 39

Die GTM-Diskussion der vergangenen zwei Wochen wandte sich deutlich einer KI-gestützten Umsetzung, saubereren Datengrundlagen und einer strengeren Disziplin in der Pipeline zu. Operativ Verantwortliche drängten auf praxisnahe Playbooks, eine engere Abstimmung mit Partnern und maßvolle Produkt-Updates, die Reibung in den Workflows beseitigen

Datum

October 2, 2025

Go-to-Market

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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KI im GTM

GTM Engineering trat als Systemdisziplin auf, die Vertrieb, Marketing, Produkt und Daten verbindet und so die Wirkung verstärkt
Teams betonten die Qualität der Eingaben für KI-Agenten, um verrauschte Ergebnisse und vergeudete Durchläufe zu vermeiden
Operativ Verantwortliche forderten, den sicheren Umgang mit KI, kaufmännisches Verständnis und Breite über Funktionen hinweg als Grundfertigkeiten zu begreifen
Personalisierung erwies sich als unverzichtbar; Erlebnisse auf dem Niveau der Hotellerie wurden in B2B-Abläufe übertragen
Erkenntnisse von Events bekräftigten KI als Katalysator für ein gesundes System, nicht als Allheilmittel

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Demand Gen und Pipeline

Führungskräfte warnten davor, Playbooks aus dem Jahr 2020 weiterzuführen, und empfahlen fortgeschrittene B2B-Strategien, um die Pipeline gesund zu halten
Der Fokus rückte von der Neukundengewinnung zu Expansion, Bindung und der Vermeidung von Abwanderung bei bestehenden Accounts
GTM-Planung auf Systemebene schon bei moderaten ARR-Schwellen betonte stabile Prozesse vor spektakulären Taktiken
Rückblicke auf Konferenzen hoben hervor, wie dringend Abläufe angepasst werden müssen, während sich das Verhalten der Käufer verändert
Erkenntnisse aus KI-nativen Ansätzen beschrieben Automatisierung als Beschleuniger für die Qualität der Pipeline, sofern eine klare Governance dazukommt

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Datenqualität und Anreicherung

Saubere Eingaben, Governance und eine genaue Zielgruppenauswahl galten als Voraussetzung für jeden Gewinn durch KI oder Automatisierung
Die Beiträge unterstrichen, dass Anreicherung nur dann Wert schafft, wenn ein klarer ICP, eine disziplinierte Botschaft und konkrete Anwendungsfälle für die Conversion dahinterstehen
Fondsauflagen und Bewegungen zwischen den Kategorien wurden als datengeführte Programme beschrieben, bei denen Genauigkeit und Aktualität über das Ergebnis entscheiden
Die Empfehlungen betonten, Tools um verlässliche Datenquellen herum zu konsolidieren, um operative Unruhe zu verringern
Führungskräfte drängten auf prüfbare Prozesse, die angereicherte Daten in Wirkung auf die Pipeline übersetzen

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Vertriebsprozess und Methodik

Die Gremien auf Käuferseite werden kleiner und die Risikoscheu nimmt zu; das verlangt einfachere, nutzendichte Vertriebsabläufe
Teams sprachen sich für eine frühere, stärkere Discovery, klarere Business Cases und eindeutige Abbruchkriterien bei stockenden Deals aus
Die Planung im Enterprise-Geschäft legte nahe, Ressourcen an kritischen Wendepunkten auszurichten statt an einem linearen Phasenverlauf
Die Qualität der Prognosen hing an einer saubereren Qualifizierung, weniger Übergaben und engeren Feedbackschleifen über Funktionen hinweg
Operativ Verantwortliche bestanden darauf, dass Enablement-Content echte Einwände und die aktuellen wirtschaftlichen Zwänge abbilden muss

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Partnerschaften und Integrationen

Partnergetriebenes Wachstum wurde als strategisch geteilte Verantwortung für Ergebnisse beschrieben, nicht als Vertrieb über den Channel
Vereinfachte Stacks stützten sich auf wenige Kernplattformen und besonders wirksame Integrationen, um die Integrität der Daten zu wahren
Abgestimmte Botschaften und ein gemeinsamer ICP waren Voraussetzung für eine sinnvolle Umsetzung von Co-Selling und Co-Marketing
Operating Partner konzentrierten sich auf Mechanismen der Wertschöpfung, die sich in Pipeline und NRR zeigen, nicht auf Vanity Metrics

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Produkt-Updates und Launches

Ankündigungen zu Tools stellten in den Vordergrund, Reibung in den Workflows zu beseitigen und die Zeit bis zum Nutzen zu verkürzen
KI-getriebene Updates betonten Workflows in natürlicher Sprache und eine vereinfachte Orchestrierung für GTM-Teams
Die Produktkommunikation betonte einen datenschutzbewussten Entwurf und die praktische Passung in bestehende Operating Models
Teams bewerteten neue Versionen danach, ob sie die Wege zur Conversion verbessern und nicht bloß den Funktionsumfang vergrößern
Bei Launches setzte sich die knappe Beschreibung des Problems gegen Funktionslisten durch

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Revenue Operations und Prozess

RevOps, GTM Ops und GTM Engineering näherten sich einander an und rückten den Entwurf widerstandsfähiger Systeme mit klaren Zuständigkeiten in den Mittelpunkt
Agenturen und externe Fachleute galten als Beschleuniger, wenn interne Reife oder Kapazität begrenzt sind
Playbooks richteten sich auf messbare Übergaben, automatisierte Leitplanken und eine kostenbewusste Skalierung der Pipeline
Operativ Verantwortliche wollten weniger Dashboards und mehr entscheidungsorientierte Instrumente, die in den Arbeitsalltag eingebettet sind

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Pricing und Paketierung

Die Empfehlungen sprachen dafür, Stufen an Momenten des Nutzens und an Wegen zur Expansion auszurichten statt an der Zahl der Lizenzen
Diskussionen zur Monetarisierung drehten sich darum, Komplexität gegen Klarheit zu tauschen und so Reibung im Vertrieb zu verringern
Entscheidungen zur Paketierung knüpften an Nutzungsdaten und an die Governance-Erwartungen großer Unternehmen an

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Customer Success und Kundenbindung

Teams hoben die Tiefe der Nutzung, feste Takte für Expansion und die frühe Erkennung von Risiken als neuen Schwerpunkt hervor
Customer-Success-Aktivitäten wurden in die zentralen GTM-Pläne aufgenommen; die Nutzenargumentation blieb auch nach der Unterschrift bestehen
Die Begrenzung der Abwanderung stützte sich auf eine engere Abstimmung auf Führungsebene und auf messbare Ergebnisse, die vom Onboarding an verfolgt wurden

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Community und Events

Foren von Praktikern und Konferenzen dienten als Belastungsprobe für Ideen, nicht nur als Orte zum Netzwerken
Die tragfähigsten Erkenntnisse verbanden den Anspruch an KI mit den operativen Grenzen und einer nachprüfbaren Wirkung auf das Geschäft
Sessions, die Datenqualität, Systementwurf und Enablement verbanden, fanden bei operativ Verantwortlichen die stärkste Resonanz

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