Best of LinkedIn: Go-to-Market KW 42/ 43

Sichtbar wurde in diesem Zeitraum, wie einzelne Taktiken einem orchestrierten, systemisch geführten GTM wichen. KI-gestützte Workflows reiften von der Ankündigung zur Praxis, und die Rolle des GTM Engineers schälte sich als Bindeglied zwischen Daten, Produkt und Umsatz heraus.

Datum

October 30, 2025

Go-to-Market

Thomas Allgeyer

Methodik: Alle zwei Wochen sammeln wir die relevantesten LinkedIn-Beiträge zu ausgewählten Themen und verdichten sie zu einem Gesamtüberblick, ausschließlich auf Basis dieser Beiträge. Die einzelnen Beiträge dahinter finden sich hier: https://linktr.ee/thomasallgeyer. Viel Freude beim Lesen.

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Unseren Podcast anhören

Automatisierung und KI im GTM

Ein KI-gestützter Ablauf in sieben Schritten automatisierte den planbaren Aufbau der Pipeline mit minimalem manuellem Aufwand.
Fünf praktische Automatisierungen zeigten, wie Trigger und Agenten wiederkehrende Outbound-Aufgaben übernehmen.
Die vierstufige Umgestaltung des GTM durch KI steckte noch am Anfang; die meisten Teams hatten Phase 1 noch nicht begonnen.
Lernende und anpassungsfähige Systeme galten als Zukunft der täglichen GTM-Arbeit.
Marktforschung in Verbindung mit KI verbesserte Entscheidungen zur Positionierung und den ROI über Märkte hinweg.

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Outbound und Pipeline

Tests mit mehr als 200 Prompts brachten eine kleine Auswahl hervor, die die Qualität der Outbound-Kommunikation wirklich verbessert.
Nicht spontaner Aktionismus, sondern wiederholbare Abläufe füllten die Pipeline, und das mit weniger Handarbeit.
Signale mit hoher Kaufabsicht schnitten besser ab als firmografische Filter und veränderten den Aufbau von Listen und die Logik der Ansprache.
Wachstum jenseits von 10 Millionen Dollar ARR verlangte besondere Anpassungen im GTM, um Effizienz und Tempo zu halten.
Gründer belegten, dass disziplinierte Modelle für die Ansprache Termine und wiederholbare Ergebnisse bringen.

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Produkt und Positionierung

Die KI weglassen, um den Wert des Produkts zu prüfen und schwache Funktionen nicht zu verdecken.
Der PLG-Ansatz profitierte von einem frühen Fokus auf PQLs und von diszipliniertem Testen über mehrere Kanäle.
Wirksame Pläne stellten den ICP, klare Botschaften und ein passendes Pricing in den Mittelpunkt, um Fuß zu fassen.
Die Planung für 2026 richtete sich auf TAM und TRM, ohne zusätzliche Ressourcen zu verlangen.
Ein klares Verständnis des Käuferproblems wirkte stärker als die Jagd nach Tools und oberflächliche Markenauffrischungen.

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Daten und Erkenntnisse

Daten aus Verkaufsgesprächen aktivierten die Servicebereitschaft und Coaching-Schleifen in den GTM-Teams.
Der Wert lag vor allem in den Ebenen 1 bis 3 des Daten-Stacks, was den Budgetverbrauch in den Ebenen darüber begrenzte.
Orchestriertes Wachstum löste die überkommene Lead-Generierung ab, mit Betonung auf anpassungsfähigen, datengetriebenen Systemen.
Uneinigkeit in der Geschäftsleitung über GTM-Fragen machte deutlich, wie sehr eine gemeinsame Sprache für die Diagnose fehlt.
Planbare GTM-Systeme entwickelten sich zum bevorzugten Ansatz für die Planung 2025.

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Recruiting, Rollen und Organisation

Die Besetzung von Führungsrollen scheiterte an unscharf definierten Aufgaben und an fehlenden Strukturen für den Erfolg.
Die Rolle des GTM Engineers verband Vertrieb, Datenbeschaffung, Automatisierungswerkzeuge und nachweisbare Arbeitsproben.
Kritische Stimmen warnten, dass Bezeichnungen allein Strategie, Prozess und Enablement nicht ersetzen.
Bereichsübergreifende Teams entstanden, um strategische Aufgaben jenseits der Grenzen einzelner Funktionen anzugehen.
Fractional-Modelle und ein Vorrang für Weiterbildung halfen Marketern, Fähigkeiten für einen umsatzwirksamen Beitrag aufzubauen.

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Enablement und Playbooks

Abläufe in sieben Schritten und Playbooks machten den Aufbau der Pipeline durchgängig operativ umsetzbar.
Zukunftsfähige GTM-Systeme galten als erlernbar, dokumentierbar und prüfbar.
Eine klare Beschreibung des Problems und Belege für Ergebnisse wurden zu zentralen Standards im Enablement.
Kostenlose Lernpfade und Verzeichnisse senkten die Einstiegshürden für Talente im GTM Engineering.
Expertenforen behandelten 24 vorrangige GTM-Probleme mit umsetzbaren Empfehlungen.

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Pricing und Umsatz

Die Phase jenseits von 10 Millionen Dollar ARR verlangte maßgeschneiderte Prozesse, Governance und eine strenge Messung.
Fokus und feste Rituale in der Umsetzung trugen die Stabilität des Umsatzes, nicht eine wuchernde Tool-Landschaft.
Die Abstimmung von ICP, Botschaften und Pricing erwies sich als Hebel, dessen Wirkung im SaaS-Wachstum über die Zeit zunimmt.
Stabilität aus RevOps und Neuerungen durch GTM Engineers hielten Gegenwart und Zukunft im Gleichgewicht.
Angebote mit Belegen gewannen hochwertige Kunden eher als bloße Behauptungen.

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Customer Success und Kundenbindung

Die Auswertung von Gesprächen, Coaching und Schleifen zur Einsatzbereitschaft stärkten das Erlebnis nach dem Kauf.
KI-gestützte Systeme versprachen vorausschauenden Support und Chancen für Zusatzgeschäft.
Einigkeit der Führung über Probleme und Definitionen schützte Initiativen zur Kundenbindung.
Effizienzgewinne entstanden durch Orchestrierung statt durch Übergaben und einzeln betrachtete Kennzahlen.
Vertrauen und Bekanntheit als Grundlage trugen dauerhafte Strategien für Zusatzgeschäft.

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Partnerschaften und Integrationen

Eine effiziente Integration des GTM-Stacks beseitigte Handarbeit und steigerte die Produktivität im Vertrieb.
Bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Denken im Ökosystem griffen komplexe Aufgaben auf.
Gemeinsame Gestaltung mit RevOps trat an die Stelle eines Einkaufs, der beim Tool beginnt, und einzelner Zusatzlösungen.
Content-Allianzen, Expertenverzeichnisse und Foren verstärkten das Lernen in der Community.
Die Qualität der Integration wurde zum Unterscheidungsmerkmal bei Tempo, Datenfluss und Bedienbarkeit.

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Neue Produkte, Launches und Medien

ZoomInfo Copilot Workspace brachte KI-gestützte Automatisierung, um Abläufe im Vertrieb zu verschlanken.
GTMshift startete als Videoreihe über sich wandelnde GTM-Strategien und deren Praxis.
Der Podcast LodeStar startete mit Karrieregeschichten und Lehren von Praktikern aus der Branche.
Ein Bericht zur Zukunft des GTM Engineering hob das strategische Urteilsvermögen des Menschen hervor.
Ein Verzeichnis von Fachleuten für GTM Engineering begann, Talente mit der Nachfrage von Unternehmen zusammenzubringen.

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